prototipação

protótipos e comunicação

Um protótipo é, acima de tudo, uma ferramenta de comunicação. É através do protótipo que informamos nossas ideias, apresentamos a terceiros nossas hipóteses e ouvimos suas críticas e sugestões.

Entender protótipos nessa perspectiva é fundamental para desenhar um plano de prototipação que auxilie o processo de tomada de decisão na transição de hipóteses para soluções.

O ciclo de prototipação é na verdade um ciclo de comunicação. Criadores descrevem suas hipóteses em protótipos para serem validadas por pessoas de diferentes perfis. Nesse modelo de prototipação comunicacional não cabe isolar de um lado o time de inovação e do outro os usuários, todos, em momentos diferentes são criadores e validadores. O retorno também é parte do protótipo.

Para uma prototipação efetiva é importante um desenho comunicacional de via dupla, onde todos possam se colocar, sugerir, criticar.

prototipação incremental

protótipos e fidelidade

Uma prototipação é por natureza um processo incremental, evolutivo. Nos modelos mais formais de prototipação essa evolução é marcada por quatro fases de maturidade dos protótipos.

Na primeira fase, ainda estamos discutindo o conceito, a hipótese ainda é abstrata e deve ser debatida antes mesmo de ter forma. Aqui é onde os criadores perguntam aos validadores se a hipótese faz sentido. Para refutá-la antes mesmo do esforço de dar forma ou para ajustá-la e evitar o retrabalho.

A fase seguinte de evolução do protótipo é baseada em esboços de baixa fidelidade da forma. Nesse estágio é importante manter um nível de simplicidade nos protótipos que permita uma colaboração intensa entre criadores e validadores.

Na medida em que a hipótese vai sendo validada, a sua representação precisa se aproximar da solução para que novas considerações possam ser testadas e amadurecidas. Esta fase de protótipos de média fidelidade é fundamental para verificar, por exemplo, o entendimento de micro funcionalidades da solução.

Na fase mais madura da prototipação a forma já se aproxima com alta fidelidade da solução para dar aos criadores e validadores experiências similares aquelas previstas para a solução final.

prototipação iterativa

protótipos e experiências

O ciclo de prototipação pode ser apresentado como um conjunto de iterações, pontos efetivos de trocas de experiências entre criadores e validadores.

Cada conjunto de iterações demanda ações explíticas de produção de protótipos e de troca entre as pessoas envolvidas [criadores e validadores].

O tempo e a intensidade dessas iterações varia de acordo com o grau de maturidade do ciclo de prototipação. Protótipos em estágio mais avançado podem demandar tempos mais longos e maior número de momentos de troca.

Os ciclos de prototipação podem [e devem] se repetir por diversas vezes como consequencia natural das iterações realizadas.

Por exemplo, é possível ao final de uma iteração em um protótipo de alta fidelidade se perceber a necessidade de construir novos protótipos de baixa fidelidade para validar partes da hipótese que está sendo testada ou para se testar uma hipótese alternativa que emergiu dessas trocas e não havia sido levantada em momentos anteriores da jornada de transformação [digital] estragégica.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Como estimular pessoas a propor idéias [hipóteses] inovadoras? Das velhas caixinhas colocadas nos escritórios para que as pessoas depositem suas ideias em pedaços de papel aos encontros semanais para café da manhã com o time. Vez em quando aparece uma nova ideia de como gerar ideias.

Por trás de cada uma dessas práticas citadas no último parágrafo estão dois princípios de geração de ideias. Algumas dessas práticas, como o tal café da manhã com o time é baseado no debate oral. Outras dinâmicas utilizam a escrita como forma de comunicar ideias. Aqui apresentamos o brainstorming [a oralidade] e o brainwriting [a escrita], técnicas para geração de ideias.

a tradição da oralidade

brainstorming

A técnica de brainstorming é muitas vezes confundida pelas pessoas com o ato de gerar ideias em grupo, seja do jeito que for, tudo é brainstorming.

É claro que não é assim, o brainstorming é uma técnica para geração de ideias em grupo que se utiliza da oralidade. Na década de 1950, Alex F. Osborn publicou uma série de livros sobre criatividade e imaginação. Em um deles, Applied Imagination, ele descreve a técnica de brainstorming.

Basicamente a técnica propõe que as pessoas se reúnam em grupos para propor ideias livremente, sem críticas e com liberdade para propor ideias fora da caixa, mesmo quando parecer absurda. No decorrer do processo, as ideias vão naturalmente se agrupando até chegar a um conjunto de ideias principais para tratar o problema em questão.

Desde Osborn, muitas modificações foram propostas para o brainstorming, algumas variações acabaram se tornando populares, como brainstorming invertido, onde as pessoas propõem as piores ideias possíveis para um problema com a intenção de destravar o grupo antes de buscarem realmente tratar ideias adequadas ao problema.

a tradição da escrita

brainwriting

A possibilidade de usar a escrita como a base de um processo de geração de ideias em um grupo de pessoas de maneira simultânea aparece pela primeira vez na década de 1960 em uma publicação alemã [Absatzwirtschaft ] no artigo de Bernd Rohrbach.

A proposta inicial, com o nome de 6-3-5 Brainwriting, propõe uma dinâmica rigorosa de controle de tempo para geração de ideias. Na proposta de Rohrbach, os grupos devem ser formados por 6 pessoas e um coordenador. Ao iniciar a seção de brainwriting, cada participante tem 3 minutos para registrar até 5 ideias em uma folha de papel. Em seguida, cada pessoa passa o seu papel para a pessoa a sua direita e todos tem mais 5 minutos para comentar as ideias que estão no papel, propondo ajustes ou novas ideias complementares. Esse ciclo se repete até que o primeiro papel de cada pessoa tenha voltado para ela.

Ao final desse processo, que dura aproximadamente 30 minutos, cada pessoa lê as propostas que estão no seu papel e consolida as ideias em uma hipótese mais estruturada.

Apesar do objetivo similar ao brainstorming, o uso da escrita amplia a oportunidade para que todos proponham suas ideias, mesmo aquelas pessoas mais reservadas, que normalmente tem dificuldade em tomar o turno em debates orais.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Fazer, testar, errar, aprender e refazer. Esses cinco verbos resumem o ciclo de amadurecimento incremental e iterativo de produtos, serviços e negócios como um todo no contexto digital.

Neste documento apresentamos quatro aspectos a serem observados em um processo de validação de produtos e serviços digitais. Aqui, o mais importante é perceber que no paradigma digital, diferente do que acontece no paradigma analógico, tudo está em constante transformação.

Produtos e serviços não ficam prontos, eles são publicados para serem reformulados e evoluir, no tempo, o tempo todo.

validação e entendimentos

aspecto cognitivo

Cognição está diretamente relacionado ao reconhecimento e compreensão. No contexto digital, uma parte significativa dos produtos e serviços digitais ainda é tão inovadora que não é possível reconhecer, sendo necessário um esforço maior para compreender.

Apesar de muita referência já conhecida servir de base para a maioria dos serviços e produtos digitais, variações em funcionalidades centrais ou associações de funcionalidades podem mudar completamente o produto ou serviço.

Validar um produto ou serviço digital passa, portanto, por apresentá-lo a pessoas e perguntar se elas entendem, inicialmente o que é o produto ou serviço e depois se percebem para que serve.

Muitas vezes é preciso aproximar as pessoas de novos produtos ou serviços trazendo referências a outros já existentes que promova algum reconhecimento, mesmo que tangencial.

validação e preferências

aspecto estético

A estética está diretamente relacionada a sensibilidade e percepção. Nessa perspectiva, o cenário digital trouxe uma explosão de possibilidades experienciais. Produtos e serviços digitais utilizam recursos de diferentes mídias que provocam estímulos de toda ordem.

Além da diversidade do objeto, a pluralidade cultural das pessoas que interagem com esses produtos, em redes, distribuídas globalmente e através de múltiplos aparelhos e interfaces, traz um número não trivial de variáveis nessa relação estética entre o sujeito e o objeto, nesse caso, produto ou serviço digital.

Validar um produto ou serviço digital, do ponto de vista estético, é dar conta do quanto as pessoas, usuários do que já existe e potenciais usuários do novo, gostam, sentem-se bem ao utilizar tais objetos.

A questão essencial a ser respondida sob a perspectiva estética é o quanto as pessoas gostam do produto ou serviço no primeiro contato e depois, o quanto continuam gostando no tempo.

validação e orgulhos

aspecto social

O status social é um conceito que define a posição das pessoas na estrutura da sociedade. De tal modo, quanto maior ascensão social, maior será o status social (posição, posto, prestígio) do sujeito.

Um dos principais indicadores de status social é o acesso das pessoas a produtos e serviços. No contexto digital, durante algum tempo, a questão do acesso esteve fortemente relacionado aos dispositivos que os sujeitos possuem. No entanto, com os novos mecanismos responsivos, produtos e serviços digitais estão acessíveis de diferentes dispositivos.

Nesse sentido, a questão essencial aqui, do ponto de vista social, não é mais o acesso, mas o orgulho. As pessoas sentem orgulho em dizer que utilizam o produto ou serviço?

Essa é uma pergunta que deve ser respondida com segurança pelo time, A partir dessa resposta muitas outras se desdobram, como por exemplo: as pessoas indicariam esse produto ou serviço para outros de suas redes digitais de pessoas?

validação e as funcionalidades

aspecto tecnológico

A tecnologia está diretamente relacionada a técnicas e processos. Tanto ligados a produção quanto ao uso de produtos e serviços.

No contexto digital, técnicas e processos adotados na produção dos produtos e serviços influenciam fortemente a capacidade de adaptação desses produtos e serviços às experiências de uso.

É preciso investir em tecnologias que possibilitem ao time de produção construir, executar e evoluir iterativamente produtos e serviços ou redirecionar sua essência para uma solução diferente até que a experiência das pessoas que usam esteja adequada.

A questão essencial relacionada a tecnologia no processo de validação de produtos e serviços digitais é o quão flexível, incremental e iterativos são as técnicas e os processos de produção.

Os produtos e serviços digitais podem capturar dados de experiências de uso, mas é preciso que as técnicas e processos adotados na produção possibilitem adaptações rápidas, mudanças constantes e, especialmente, atualizar sempre pequenas melhorias nos produtos e serviços para que a experiência evolua no tempo, o tempo todo.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

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A ponte entre uma idéia apaixonante e um produto minimamente viável é o desenho de uma estratégia – também mínima – que questione, inclusive, a viabilidade da ideia, do produto… e dela própria.

Uma estratégia mínima viável demanda muito mais que uma ideia; é o resultado de identificar cenários, conhecer hábitos e comportamentos de pessoas, avaliar oportunidades para finalmente propor hipóteses. Neste documento apresentamos um caminho para proposição de hipóteses estratégicas posicionando-as no contexto do negócio.

o contexto do negócio

quem é quem no espaço da oportunidade

Traçar uma estratégia, mesmo que mínima, é um esforço que demanda conhecer os demais jogadores, entender o tabuleiro onde se está jogando, para só então definir como se posicionar no jogo do seu mercado.

Para a maioria dos negócios, a única estratégia conhecida nesse jogo é superar os concorrentes. Se possível, eliminando-os, algumas vezes por redução de custos que possibilita preços mais competitivos, outras, raras, por oferecer algo melhor que os demais.

Normalmente, o que acontece com quem traça estratégias com essa perspectiva é a redução de margens, o achatamento dos resultados do negócio para se manter vivo, quase sempre um caminho sem volta para a comoditização de todo o mercado. Inovar, também no direcionamento estratégico é um importante diferencial de um processo de transformação [digital] estratégica.

Uma estratégia transformadora olha para o contexto em busca uma posição única, diferenciada, especial. Muitas vezes que não concorre, mas complementa a cadeia de valor com produtos ou serviços novos e inovadores. Soluções que modificam, ampliam e redefinem mercados.

o que deve ser eliminado

aquilo que é irrelevante

Nos mercados saturados, quase sempre, os produtos e serviços foram se adaptando para se sustentarem, muitas vezes acrescentando penduricalhos irrelevantes com a falsa impressão de agregar valor.

Na construção de uma estratégia transformadora, é sempre uma boa prática levantar onde estão esses penduricalhos, ouvir das pessoas que produzem, mas, em especial daquelas que consomem, o que é irrelevante nos tais produtos e serviços disponíveis.

Em alguns mercados, inclusive os digitais, produtos e serviços se perderam nesse esforço de agregar valor e apresentam números absurdos de 80% a 90% de funcionalidades irrelevantes sendo oferecidas aos seus consumidores.

Eliminar penduricalhos é a primeira ação que propomos para a definição de hipóteses inovadoras para poder focar no que é essencial, naquilo que entrega valor às pessoas e aos mercados. Muitos negócios de sucesso entregam exatamente aquilo que se espera em seus produtos e serviços, nem mais e nem menos, o que realmente importa.

o que deve ser reduzido

aquilo que é circunstancial

Produtos e serviços, de uma maneira geral e inclusive os digitais, trazem, além de funcionalidades principais e funcionalidades irrelevantes, algumas funcionalidades circunstanciais. Aquelas que até fazem sentido, mas não são essenciais.

Dando sequencia à construção de uma estratégia transformadora, propomos que, depois de levantadas quais são essas funcionalidades nos produtos e serviços existentes no mercado, se define o que será mantido e reduzido na criação das hipóteses para atender às necessidades da(s) persona(s) do projeto.

De partida, é muito comum que o impulso aqui é reduzir preço. No entanto é justamente esse o caminho estratégico de quem está preso no paradigma analógico, onde inovar é lutar com os concorrentes a caminho da comoditização.

Reduzir aqui é explorar aquilo que não pode ser eliminado pois traz valor para o cliente, mas por alguma razão, é oferecido em excesso nos produtos e serviços existentes, chegando, no limite, a atrapalhar a experiência de quem consome.

o que deve ser ampliado

aquilo que é relevante

Seria, no mínimo, pretensioso achar que produtos e serviços existentes não são bons o suficiente ou, pelo menos, não apresentam funcionalidades relevantes. Olhar para o que está dando certo é sempre uma ação importante para se construir uma estratégia.

Seguindo o processo de construir uma estratégia transformadora, listar as fucionalidades relevantes dos produtos e serviços existentes vai ajudar a entender aquilo que as pessoas esperam encontrar nos novos produtos e serviços.

Nesse ponto é importante entender quais dessas tais funcionalidades ainda serão relevantes no futuro próximo e o que pode ser ampliado, oferecido além do que já está disponível.

Produtos e serviços inovadores, muitas vezes são baseados em oferecer mais aquilo que o mercado já estava oferecendo. É preciso perceber comportamentos e hábitos dos consumidores para identificar desejos e satisfações. Esse é um passo importante para se posicionar no mercado, aquele que mais oferece o que as pessoas mais querem.

o que deve ser acrescentado

aquilo que é ruptivo

Onde estão as funcionalidades ruptivas, aquelas que nenhum produto ou serviço existente oferece, mas que aponta diretamente para as necessidades, expectativas, desejos dos consumidores?

Essa é provavelmente a lista mais difícil de ser construída, afinal, parece que estamos falando de listar o desconhecido. Na verdade, o caminho que propomos para encontrar o novo, aparentemente desconhecido, é o de olhar para fora da caixa, para outros produtos e serviços, de outros contextos, focados em outras oportunidades.

Muitas vezes, inovação vai se dar justamente na transposição de algo que está dando certo em produtos e serviços que passam longe do nosso espaço de oportunidades. Por exemplo, uma tecnologia ou um procedimento utilizados para um determinado fim, em um outro mercado, podem ser adaptados para o nosso contexto e mudar radicalmente a forma como as pessoas se relacionam com os produtos e serviços desse mercado.

No cenário digital dois exemplos muito marcantes nos últimos anos são o uso de elementos de rede social e de elementos de games em produtos e serviços que não são e nem pretendem ser redes sociais ou games, mas se beneficiam de suas características para atrair mais consumidores ou mantê-los mais tempo vinculados.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

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É na convergência de quatro tecnologias (social, mobile, analytics, cloud) que se dá boa parte da transformação digital que estamos vivenciando.

Estas tecnologias são a base de um ecossistema que permite fazer a transição de negócios analógicos digitalizados para negócios digitais, ou figitais, se a gente quiser olhar de fato para o futuro. As quatro tecnologias habilitam negócios e os ajudam a se aproximarem das pessoas da maneira como elas, as pessoas, se acostumaram a fazer em boa parte do seu dia a dia, e entre elas. Nada mais natural para os negócios, pois.

Na integração dessas tecnologias habilitadoras surgem novas oportunidades que transformam negócios para o modo digital first e quase certamente vão modificar mercados inteiros.

tecnologia social

o social orquestrando o digital

Plataformas de rede social fornecem ao mercado novos modelos de relacionamento com as pessoas. De publicidade dirigida a pesquisas de satisfação, tudo é feito de uma outra maneira com o concurso das redes sociais mas, em especial, essa tecnologia trouxe voz para as pessoas.

O que é dito nas redes sociais, pelas pessoas, ecoa e influencia os negócios. Produtos e serviços são modificados a partir do impacto positivo ou negativo nas redes de pessoas. Em teoria, sempre foi assim, mas as tecnologias de redes sociais digitais amplificam o fenômeno e orquestram o comportamento do mercado.

No desenvolvimento de produtos e serviços é preciso, e possível, incorporar elementos de redes sociais, tanto para ajudar pessoas a compartilhar com outras pessoas o valor do que está sendo entregue, quanto para abrir canais diretos das pessoas com os negócios [as pessoas que estão por trás dos produtos e serviços] através de suas representações em rede, de pessoas.

tecnologia mobile

a mobilidade ampliando o social

O smartphone usado hoje por grande parte da população tem mais poder de computação do que todos os computadores da NASA quando colocou um homem na Lua em 1969.

Se olharmos especificamente para as pessoas com as quais os negócios gostaria de estabelecer um relacionamento para, depois, tentar vender produtos e serviços, será muito difícil encontrar alguém que não tenha acesso a um smartphone. Assim como, se olharmos para pessoas que pretendemos contratar para o negócio. Hoje, o foco não está mais em quem tem acesso a smartphones, mas no que essas pessoas estão fazendo com os seus.

A expansão exponencial dos smartphones levou a uma proliferação de aplicações para esses equipamentos que mudaram a forma como as pessoas se comunicam, fazem compras, estudam, se divertem, fazem pagamentos, investem, trabalham, etc.

Quando associados a dispositivos vestíveis, como os smartwatches, esse movimento ganha ainda mais mobilidade. Conexões via bluetooth a diferentes equipamentos colocam os smartphones e seus acessórios como um grande vetor para produtos e serviços digitais inovadores.

tecnologia cloud

a nuvem distribuindo o digital

Havia um tempo, num passado bem distante, quando os negócios tinham seus próprios servidores, instalados em salas especiais, refrigeradas, com sistema de energia de reserva eficiente, máquinas duplicadas e um monte de outras coisas. Para a maioria das organizações, é parte de um tenso passado distante.

Mas, para muitas organizações, essa ainda é a realidade. A computação na nuvem, muito além de mudar a vidas das pessoas, com aplicações que guardam dados e simplificam o compartilhamento de arquivos, muda a maneira como os sistemas funcionam, suas arquiteturas.

Os custos de instalação e operação de um sistema na nuvem são significativamente inferiores aos antigos ambientes físicos de “processamento de dados”, além de serem escaláveis para atender a demandas associadas à intensidade de uso. Serviços de cloud computing oferecem pacotes adaptáveis a cada realidade, de negócios nascentes a grandes organizações, e não há um serviço dominante.

A distribuição dos sistemas e dados na nuvem, ou nas nuvens, de bits, traz um conjunto de possibilidades de troca, integração compartilhamento de informação e produção exponencial de entendimentos de mercados.

tecnologia analytics

os dados entendendo o digital, social

Dados, por todos os lados, o tempo todo, tudo é digital e tudo que é digital vira dados. Num primeiro momento, a explosão de dados veio exclusivamente das interações entre pessoas. Hoje, no entanto, com a banalização de máquinas que conversam e máquinas que percebem o ambiente [sensores vestíveis por exemplo] a quantidade de dados chega a um patamar inimaginável há longínquos 10 anos.

A quantidade de dados de relacionamento, interação e transações entre pessoas e negócios cresceria aproximadamente 44 vezes entre 2010 e 2020, segundo dados de uma previsão do Gartner feita em 2012. No entanto, com a pandemia de 2020, esses números podem ter sido acelerados, talvez muito.

Analisar esses dados para entender como, quando e onde as pessoas se relacionam com produtos e serviços é o verdadeiro desafio de negócios que estão em transição de analógico para digital. Alguns já sabem que esse será o diferencial entre o sucesso e o fracasso de qualquer estratégia para estar no mercado nos próximos anos.

Dados, inteligentemente analisados, são hoje um ativo tão, ou mais, importante que qualquer objeto físico dos negócios. E devem ser tratados como tal, para criar valor. Aliás, valor começa a ser digital first em todos os negócios, e dependente de dados.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

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É preciso experimentar, testar, validar hipóteses o tempo todo no mundo figital. A flexibilidade do digital permite o redesign e refactory dos produtos e serviços, promovendo uma espécie de amadurecimento continuado das experiências das pessoas.

Neste documento apresentamos alguns princípios para a realização de testes de experiência com pessoas que utilizam ou virão a utilizar os produtos e serviços inovadores.

os procedimentos

como será realizado o teste?

Os principais procedimentos adotados em testes de experiência com produtos ou serviços passam por observar pessoas e/ou entrevistá-las.

Nos produtos ou serviços do mundo figital, observar pessoas envolve, pelo menos, duas situações diferentes: a experiência nos espaços físicos e a experiência nos artefatos digitais, sendo cada vez mais comum, as duas experiências ocorrerem de maneira simultânea.

A observação da experiência pode ser direta, quando se observa as pessoas no momento em que estão experienciando os produtos ou serviços, ou indireta, quando as ações no espaço físico são filmadas e as ações realizadas nos artefatos digitais registradas para serem replicadas durante a análise.

As entrevistas podem acontecer antes do início da experiência, quando se pergunta sobre expectativas, desejos, dúvidas. Durante a experiência, quando se pergunta sobre as decisões tomadas pelas pessoas a cada ação realizadas. Depois da experiência concluída quando se pergunta as impressões da pessoa em relação à experiência. Essas entrevistas podem ser realizadas diretamente pelos mediadores ou através de formulários online que são preenchidos pelos utilizadores.

as pessoas

quem vai participar dos testes?

Em testes de experiências contamos com pelo menos dois grupos de pessoas, aquelas que aplicam os testes e aquelas para as quais os testes são aplicados. Esse número pode aumentar em função da complexidade dos testes, por exemplo, em alguns casos um terceiro grupo analisa os resultados dos testes.

Ainda em situações onde os testes utilizam sistemas digitais para registro das ações ou formulários digitais para as entrevistas, pode ser necessário um quarto grupo, das pessoas que programam os artefatos digitais para tais finalidades.

A definição clara das pessoas e dos seus papéis em um teste de experiências é fundamental e precisa ser revisitada a cada novo ciclo de testes. No mínimo, as pessoas para as quais os testes são aplicados, os utilizadores mudam, mas muitas vezes, mudam também os aplicadores e analistas.

De todo modo, normalmente, o grupo mais difícil de definir é o dos utilizadores. É preciso considerar e descrever questões como classe social, formação, faixa etária, gênero, nível de experiência com o produto ou serviço que está sendo testado e representatividade de cada perfil em relação ao grupo total de utilizadores.

Essas informações serão essenciais para analisar os resultados dos testes e o impacto nas decisões a serem tomadas em relação aos produtos e serviços.

os tempos

quando os testes serão aplicados?

Definidos os procedimentos e as pessoas, é tempo de definir o tempo. Em testes de experiência, inclusive no mundo figital, testes de experiência podem ocorrer em tempos síncronos ou assíncronos.

O tempo síncrono, normalmente, é dedicado à observação dos utilizadores realizando ações diretamente. Definir quando essas ações serão realizadas é fundamental para planejar a melhor forma de observar e registrar os dados observados. É ainda no tempo síncrono que são realizadas entrevistas pelos mediadores aos utilizadores.

O tempo assíncrono é, quase sempre, dedicado às análises dos resultados ou a entrevistas realizadas por formulários digitais. Aqui também a definição das ações que serão realizadas de maneira assíncrona é essencial para o planejamento do teste.

Um plano dos tempos em um teste de experiências pode ser representado por uma lista de ações com seus respectivos tempos de início e conclusão previstos com a declaração de que tipo de tempo estamos lidando, o tempo síncrono ou o tempo assíncrono para cada ação.

Esses planos dos tempos precisam ser refeitos a cada ciclo de testes, e analisados ao final de cada ciclo para que o time de testes de experiências aprenda com as diferenças de tempo, os tempos reais de experimentação.

os espaços

onde o teste será realizado?

O espaço é, para além do tempo, uma variável que traz impacto direto nas experiências. Um teste realizado em laboratório [espaço simulado] é completamente diferente de um teste realizado in loco [espaço real].

A definição dos espaços do teste passa por escolher os locais físicos onde estarão as pessoas durante a aplicação dos testes e os ambientes virtuais onde parte das experiências ocorrerão durante os testes.

No mundo figital, boa parte dos testes de experiência precisará ser realizada em espaços híbridos, parte no mundo físico e parte nos ambientes digitais.

Os espaços físicos, apesar de serem mais conhecidos pelas pessoas de uma maneira geral, tem um impacto grande na experiência e precisam ser avaliados com cuidado. Por exemplo, testar um serviço de compras online da sua casa é completamente diferente de testar o mesmo serviço em uma loja física, com a ajuda de pessoas que trabalham na loja.

Da mesma maneira, os ambientes virtuais interferem na experiência. Por exemplo, uma coisa é testar um aplicativo de compras online no seu smartphone e outra, completamente diferente, é testar em um simulador de um desktop.

as questões

o quê precisa ser perguntado no teste?

A essência dos testes de experiências é responder perguntas sobre a relação entre as pessoas e os produtos ou serviços. São essas perguntas que direcionam a evolução do que está sendo testado, pelo menos em teoria, melhoram as experiências.

Definir as perguntas certas não é trivial pois está vinculado ao contexto. Cada produto ou serviço testado e cada grupo de pessoas, tempos e espaços vai implicar em um conjunto diferente de perguntas.

Um guia geral de classes de perguntas pode ajudar a defini-las, mas não será nunca taxativo.

A primeira classe de perguntas busca descobrir se os utilizadores entendem o que são e para que servem os produtos e serviços testados. Em seguida, uma segunda classe de perguntas deve dar conta de entender se as pessoas conseguem utilizar de maneira adequada os produtos e serviços testados.

Uma terceira classe avalia o quanto as pessoas gostam da experiência. A quarta e última classe de perguntas questiona o quanto as pessoas sentiriam orgulho em utilizar os produtos e serviços testados.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

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Plataformas que habilitam ecossistemas digitais causaram um grande número de mudanças que impactam todos os negócios. A habilitação de novos modelos de negócio, muitos capazes de causar rupturas nos mercados, possivelmente associadas a novas formas de monetização, afeta diretamente empresas de todos os tamanhos e mercados.

O potencial dos negócios físicos ampliados pelo digital e orquestrados pelo social está ainda longe de ser compreendido pelos agentes de mercado, e muito poucos estão conseguindo se adaptar, evoluir e se transformar em função ou por causa dele.

Aqui apresentamos os três valores básicos que habilitam modelos de negócios figitais [desmaterializar, personalizar e exponenciar] que mudam mercados e apontam os caminhos para o futuro dos negócios, aos quais agregamos quatro valores intrínsecos [sequenciabilidade, velocidade, responsabilidade e {in}destrutibilidade] dos negócios que têm potencial não só de resistir ao futuro mas recriar-se nele, talvez até de criar seu próprio futuro e dos seus mercados.

Como pano de fundo, estão os problemas e processos de monetização figital no ciclo de criação, entrega e captura de valor

Desejamos ao leitor uma experiência leve o suficiente para ser interessante e divertida e ao mesmo tempo profunda o suficiente para ser estruturante.

desmaterialização do negócio

o negócio e o valor de custo

Modelos de negócio que exploram a redução de custos habilitada pelo digital para atrair clientes são, provavelmente, o tipo que mais impacta nos negócios tradicionais. Foram desenvolvidas uma série de técnicas para redução de custos de produtos ou serviços a partir da desmaterialização [virtualização] possibilitada por plataformas digitais. Por exemplo, a transformação de livros impressos em versões digitais ou streaming de vídeo em substituição às mídias físicas. Ou da posse do carro ao acesso digital a ele.

A redução de custos ocorre tanto no produto quanto nos serviços associados. No caso dos livros, digital elimina papel, impressão e diminui radicalmente os custos de logística da informação. O mercado de livros digitais “quase” não tem relação com o impresso.

Esse movimento de desmaterialização se estende para além dos produtos e serviços e envolve espaços. Como redes de varejo ampliando a capacidade de atendimento com lojas virtuais onde o investimento na construção e manutenção tem características bem diferentes dos espaços de tijolo e cimento.

Desmaterialização viabiliza modelos de negócio onde os preços finais dos produtos podem ser definidos pelo valor atribuído pelos consumidores. Como pagar milhares de dólares por um vestido virtual assinado, exclusivo, que já vem da “fábrica” vestido na sua imagem, unicamente para ser publicado como fotografia em redes sociais.

personalização do negócio

o negócio e o valor da experiência

Quanto mais gente percebe que produtos e serviços figitais podem ser melhores –no sentido de mais eficiência e eficácia na solução de problemas-, e não só mais baratos que suas versões analógicas, mais o mercado se torna mais figital, e mais rápido.

A experiência figital pode trazer o produto ou serviço até o usuário, ao invés dele se deslocar ao lugar onde está o produto, ou onde uma transação teria que ser realizada. Parece simples depois que se tem; mas não é fácil fazer de forma fluida; e, depois que existe, ninguém quer enfrentar filas para pagar um boleto. Ou fazer qualquer coisa. Quase por definição, um negócio figital não tem filas. Mas tem potencial de fidelização de clientes a negócios que incorporam experiências figitais em seus relacionamentos.

O valor da experiência pode ser resumido em entregar ao cliente mais conveniência e controle para resolver problemas. COVID19 acelerou a necessidade por experiências online ou digital first. Um salto para o futuro que obrigou muitos negócios a entender e oferecer experiências digitais a seus clientes, e de uma hora pra outra. Pra sobreviver.

Outro aspecto relevante de modelos de negócio habilitados pelo digital é a capacidade de personalizar produtos e serviços, adaptando características do que é oferecido a cada cliente. Um mesmo produto pode ser rapidamente adaptado no contexto digital para atender a nichos muito específicos de mercado. Pela primeira vez, personalização em larga escala é uma proposta de valor real, da fábrica ao supermercado.

exponencialidade do negócio

o negócio e o valor de escala

Uma das características de mercados em rede [digital] é o potencial de escala. Para aplicações e serviços virtuais puros, os efeitos de rede podem facilitar um crescimento exponencial do número de clientes de um negócio em tempo muito curto. Como anos [para uma rede social digital] ao invés de décadas [para uma rede de TV analógica].

Os efeitos de rede são frequentemente associados à Lei de Metcalfe que, em sua forma mais simples, afirma que o valor potencial de uma rede aumenta com o quadrado do número de usuários, o que já foi validado na prática em redes como Facebook.

Redes são uma força habilitadora única: a natureza dos mercados digitais em rede pode levar um negócio em rede, quando começa a crescer em velocidade muito acima da competição, a situações onde “o vencedor leva tudo“. Aí, os retornos sobre o esforço são desproporcionalmente maiores para as plataformas protagonistas no seu setor.

Tal lógica é a base de modelos de negócios digitais mais dinâmicos e revolucionários em escala global, como Twitter, Google e Uber. Essas plataformas, além dos seus negócios centrais, habilitam a criação de modelos de negócios complementares, combinando valor de custo e experiência com uma massa crítica de clientes. É importante notar que nem sempre é possível –em mercados menores, com menos recursos- almejar crescimento exponencial. Mas há lições advindas de processos de alto crescimento que podem ser usadas em todos os tipos de negócios em mercados figitais.

sequenciabilidade do negócio

o negócio e o valor do processo

A partir da década de 1990, a produção de software incorporou um número de processos de produção e qualidade industrial para a criação de código, partindo do uso quase direto de coisas como kanban e evoluindo para a criação de modelos próprios do digital, como scrum.

A adaptação de processos do mundo físico para o digital é um caminho de mão dupla; agora, 30 anos depois, é a indústria de objetos físicos que redesenha processos para incorporar o que se aprendeu nas fábricas de produtos e serviços digitais: just in time, pra tudo, agora.

Redesenhar sequências de produção pode ser entendido de múltiplas formas. Uma delas é o entendimento do DNA de processos digitais e analógicos [seu “sequenciamento”], que pode, combinado com o reentendimento das sequências clássicas de produção de qualquer coisa, agora habilitadas pelo digital, dar mais flexibilidade aos processos produtivos, fazendo com que a fabricação de produtos físicos incorpore de maneira mais explícita princípios da produção digital, como tomar decisões sobre produtos à medida que existe mais informação, dados, no ciclo de vida de informação do negócio, sobre sua compra, uso e evolução.

No mundo figital, fábricas podem montar produtos modularizados depois de comprados no mundo digital. De objetos simples a outros tão complexos quanto automóveis, é possível começar a produzir, nas fábricas, depois de vendidos nas lojas [online], de acordo com o que o cliente escolheu. Ao mesmo tempo, é possível dirigir o processo de criação de produtos a partir do que se interpreta de possíveis futuros comportamentos dos clientes, enquanto se habilita conversações com eles, clientes, online, durante todo o ciclo de vida do negócio.

velocidade do negócio

o negócio e o valor do tempo

A capacidade de reduzir o intervalo de tempo entre a percepção do desejo, nas pessoas que consomem, a produção dos produtos e a sua publicação, ou disponibilização para o mercado no mundo digital é muito menor do que no espaço físico.

Não que seja simples ou rápido desenvolver um software, por exemplo, e publicá-lo, mas o ciclo completo é muito mais ágil do que o ciclo do produto físico. Desde o primeiro ponto, observar e inferir desejos, das pessoas que utilizam produtos digitais é uma ação, quase, simultânea. Com isso, o tempo entre perceber os desejos e iniciar a produção ou os ajustes é muitas vezes menor do que o que acontece com as pesquisas de satisfação de produtos físicos, nas portas das lojas.

Da mesma maneira, o tempo entre a publicação e as pessoas interagirem com o produto ajustado ou um novo produto é, quase, imediato. Uma nova versão de um software em rede é acessada pelos seus usuários no mesmo instante em que é publicada.

Dito isso, é importante perceber que no mundo figital muitos produtos estão, ou estarão, associados a componentes de software, desde máquinas de lavar roupa a automóveis que podem ser atualizados em tempo de uso e portanto aumentar a velocidade com que se adequam aos desejos, aspirações dos consumidores.

responsabilidades do negócio

o negócio e o valor do risco

Um dos modelos de negócio mais inovadores vem da década de 1980: freemium. Acesso grátis para atrair massa crítica que torne o produto ou serviço cada vez mais útil para uma rede [Lei de Metcalfe] de agentes em que só uma pequena porcentagem paga pelo uso, porque demanda determinados recursos ou extrapola um dado limite de gratuidade.

Uma característica especial de produtos e serviços digitais –o estoque não ser depletado quando consumido- faz com que distribuir o serviço gratuitamente seja uma das chaves para atrair clientes. Mesmo que a maioria dos clientes não demande serviços premium –que devem ser pagos- eles trazem, pelo efeito rede, mais clientes premium em potencial.

Um elemento crítico destes modelos de negócio é o engajamento dos participantes; um usuário engajado de um serviço freemium permanecerá engajado até ser atacado por uma força externa [é o que diz o princípio do engajamento newtoniano”] que o capture.

Modelos como freemium aumentam e diminuem riscos, ou afetam a responsabilidade de assumir risco para quem produz ou comercializa. Cabe ao negócio o risco de colocar o produto na mão do usuário, mantê-lo sempre atualizado e monitorar o que e quanto foi consumido, para cobrar apenas os extras, até o ponto em que os extras fazem parte do consumo normal e… presto!… mais um consumidor free foi convertido para premium.

Nestes modelos, que envolvem produtos como serviços, modelos de negócios freemium podem ser pontos de partida de especial valor para reduzir riscos para toda a rede.

[in]destrutibilidade do negócio

o negócio e o valor do recomeço

A essa altura do campeonato, é de se esperar que muitos negócios já tenham se dado conta de que deixarão de existir no mundo figital, ou não existirão da maneira como existiram nos últimos anos ou décadas.

O que muitos ainda não percebem é que há pelo menos dois caminhos para o negócio deixar de existir no mundo figital. Se um outro negócio ocupa o lugar do seu negócio no mercado com novas ofertas de produtos e serviços figitais, seu negócio corre imenso risco de desaparecer ou se tornar irrelevante no mercado. Há exemplos aos milhões.

Mas… quando o próprio negócio destrói o seu modelo atual e se redefine a em termos de plataformas digitais, e o faz continuamente, se torna indestrutível. Especialmente quando leva em conta, em sua estratégia, a transformação das aspirações da pessoas, no mercado, em capacidades do negócio para atendê-las. Aí é fundamental entender o comportamento dos clientes atuais e potenciais para que o alinhamento de aspirações e capacidades resulte em soluções de problemas das pessoas, no mercado. E vendas.

Destruir um negócio para recriá-lo no mundo figital demanda maturidade, conhecimento e, acima de tudo, estratégia. E não qualquer estratégia, muito menos as construídas a priori, como os planos do Cebolinha [de Maurício de Souza] para destruir a Mônica. Estratégias para redefinir negócios têm que ser criadas de forma incremental e iterativa, no tempo da operação, no espaço-tempo da transformação, associadas às janelas de oportunidade nos mercados, que são todos, hoje, figitais. Destrua, recriando, agora. Ainda é tempo.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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modelos incrementais e iterativos

criação, entrega e captura de valor

Muito se fala a respeito dos modelos de negócio, no entanto, pouco se diz sobre como criar e evoluir modelos de negócios na prática. Neste documento tratamos desse processo, assumindo que a modelagem de negócios é uma atividade que envolve uma série de decisões a serem tomadas para definir o tal modelo do negócio.

Para muitos especialistas, essa é uma atividade realizada a priori, antes de iniciar o negócio e que serve de guia para todas as ações do negócio daí para frente. Mas a vida real é muito diferente: negócios são organismos fluidos, vivos e que precisam se ajustar ao contexto no tempo, o tempo todo.

Em strateegia propomos um conjunto de questões essenciais para serem debatidas continuamente pelo time de pessoas do negócio de tal maneira que a modelagem do negócio ocorra em um contínuum de decidir e agir, reprogramando o modelo do negócio na medida em que ele percebe o contexto, se adapta a ele e, muitas vezes o modifica, a depender do potencial inovador do negócio.

criação de valor

as pessoas, os negócios e os benefícios

Um primeiro grande desafio para a modelagem de negócios está na criação desses benefícios. É preciso, antes de mais nada, conhecer as pessoas para as quais o negócio se propõe a oferecer produtos e serviços. Apesar de parecer óbvio, muitos negócios tem uma visão distante dessas pessoas e optam por inferir, ou numa linguagem mais simples, adivinhar, as suas expectativas.

No contexto figital, conhecemos cada vez mais as pessoas, seus desejos e mais, a evolução das pessoas, dos seus desejos e do contexto onde tal acontece ao longo do tempo. Observar e compreender as mudanças de comportamento das pessoas, especialmente a partir de grandes bases de dados, muda a capacidade dos negócios em perceber expectativas e potencialmente em criar benefícios adequados no tempo, espaço e escala das pessoas.

Portanto, uma boa modelagem de negócios deveria começar por conhecer e entender as pessoas para, a partir delas e não no caminho inverso, criar benefícios para serem oferecidos através dos produtos e serviços do negócio. Mas ainda que comece a criar ofertas sem saber –minimamente- quem são as pessoas e suas demandas. Não rola.

entrega de valor

os benefícios, as pessoas e os negócios

Definidos os benefícios [valor] que pretendemos entregar para as pessoas, é preciso modelar os recursos, custos e parcerias necessárias para garantir essa entrega.

Na modelagem do negócio uma das questões essenciais a serem respondidas é quais são os recursos [pessoas, tecnologias, conhecimentos, equipamentos, serviços, etc] necessários para entregar o valor prometido.

A partir dos recursos necessários, é preciso avaliar ainda quais deles serão internos ao negócio e quais aqueles que serão resultado de parcerias com terceiros. Identificar essas parcerias, especialmente no mercado digital, é uma maneira de reduzir riscos, aumentar agilidade [dependendo das escolhas] e otimizar a entrega de valor nos produtos e serviços do negócio.

Finalmente, ao conhecer os recursos necessários e definidas as parcerias, é possível avaliar os custos que se terá para realizar a entrega. E note que o conceito e a realidade do que chamamos “entrega”, aqui, não é só fazer com que o produto chegue ao cliente [e seja usado ou consumido], mas muito mais do que isso.

É sempre importante lembrar que é preciso observar recursos, parcerias e custos no presente, no ponto inicial de publicação dos produtos e serviços, e no futuro, na medida em que os produtos e serviços evoluem, escalam.

captura de valor

os negócios, os benefícios e as pessoas

Que benefícios [valor] o negócio captura a partir de seus produtos e serviços é a pergunta chave da modelagem de negócios. Aqui é sempre bom lembrar a afirmação popular de que não existe almoço grátis, alguém sempre está pagando a conta.

No contexto figital utilizamos um acrônimo que define em três letras o que precisa ser articulado para modelar a captura de valor nos negócios: ARM [Atração – Retenção – Monetização] não são apenas as iniciais das três palavras em destaque, mas a sequência através da qual o processo de captura de valor ocorre nos negócios figitais.

O primeiro esforço para captura de valor em um negócio figital é entender e definir estratégias para atrair pessoas para o seu entorno, ainda mais especificamente para seus produtos e serviços. E a gama de pessoas a atrair transcende clientes e usuários.

Mas atrair pessoas por si só não é suficiente; depois que elas fazem parte do contexto do negócio é preciso reter as pessoas e a modelagem de negócios no contexto figital demanda definir mecanismos para manter as pessoas vinculadas, associadas ao negócio.

É só depois de ter pessoas vinculadas ao contexto, produtos e serviços que os negócios conseguem monetizar clientes. E nesse caso é sempre bom lembrar que existem incontáveis formas de monetização no contexto figital, sendo necessário identificar na relação negócios, benefícios e pessoas, a[s] maneira[s] mais adequadas para tal.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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performances conectadas

viável, factível e desejável

O desempenho de um produto, serviço ou mesmo de todo um negócio baseado na cultura digital precisa ser medido a partir de múltiplos fatores.

Em strateegia tratamos o desejo [de todas os agentes envolvidos], a viabilidade [econômica de todos os agentes] e factibilidade [tecnológica de todos os agentes] como a base para medir e evoluir produtos, serviços e negócios.

É no equilíbrio entre esses 3 tipos de indicadores de performance que orientamos o desempenho das experiências [digitais] transformadoras.

Essa aferição se dá o tempo todo, tanto a partir de dados quantitativos quanto qualitativos e explicitam o amadurecimento incremental de produtos, serviços e negócios, deixando clara a relevância do entendimento de que no paradigma digital, tudo é fluido, flexível, acima de tudo, programável.

Um bom desempenho é, portanto, resultante de um bom algoritmo que nos permita testar, medir e redefinir produtos, serviços e negócios o tempo todo.

performance experiencial

viável, factível e desejável

Entender o desejo e as expectativas do outro não é trivial, muito menos quando esse outro está distante e não é apenas “um” outro, mas quase sempre muitos outros.

No contexto digital, produtos, serviços e negócios inteiros interagem remotamente com pessoas. E não apenas com seus clientes, mas cada vez mais, com o próprio time. No limite, a interação é exclusivamente mediada por artefatos digitais.

Para um primeiro olhar, essa distância significaria conhecer menos os desejos e expectativas das pessoas; no entanto, o que se tem percebido é que a mediação digital dessas relações promove uma quantidade e qualidade de dados sobre essas pessoas e a forma como interagem com os produtos, serviços e negócios que nos possibilita não apenas conhecer, como antecipar desejos e expectativas.

Nesse sentido, indicadores de performance experiencial apontam, desde questões mais diretas como o grau de satisfação das pessoas, números de queixas a métricas indiretas como o potencial de divulgar positivamente o negócio para outras pessoas ou o potencial de adquirir um determinado produto antes do seu lançamento.

O desejo, no digital, é mensurável e, muitas vezes, quase sempre, programável.

performance tecnológica

viável, factível e desejável

No contexto digital, cada vez mais, a capacidade de construir e operar código é fundamental para os negócios, de todos os tipos, tamanhos e segmentos. Em ecossistemas digitais, quem não está programando está sendo programado.

Nesse sentido, medir essa capacidade pode ser a chave que diferencia um produto, serviço ou negócio de sucesso de outros tantos. Muitas soluções parecem mágicas, como se fossem encantadas no ciberespaço. Mas no mundo real, longe das telas e dos livros de ficção, todo código tem por trás esforço e muito, normalmente de muita gente.

Para entender o desempenho tecnológico de um produto, serviço ou negócio baseado no contexto digital é preciso medir a performance do código, ou, na verdade, dos códigos por trás da solução. Muito além da performance do código que o próprio negócio domina estão os códigos do ecossistema de bits no qual o seu código está inserido.

Um bom conjunto de Indicadores de performance tecnológica de uma solução deve levar em conta o desempenho do seu código, dos outros códigos e de todas as conexões entre estes para poder inferir os gargalos e otimizar resultados.

Performance medida em rede, de tudo, o tempo todo, é essencial para negócios digitais.

performance econômica

viável, factível e desejável

De toda a rede de indicadores que precisamos e podemos usar no contexto digital para medir a performance de produtos, serviços e negócios, os indicadores de performance econômica parecem ser os mais próximos dos indicadores do mercado analógico.

No entanto, o mercado digital é novo, mutante, flexível e mensurável numa perspectiva totalmente diferente do contexto analógico. Aqui, no digital, tudo é computável. O nível de detalhe que se pode medir, inferir e prever é tanto que demanda, novas áreas da economia para dar conta do que se passa nos mercados em rede.

Os dados de interesse econômicos gerados por produtos, serviços e negócios digitais começam, ainda de maneira discreta, a construir uma nova inteligência no mercado, capaz de inferir mercados e oportunidades muito antes dessas se concretizarem.

É importante planejar, preparar, construir uma estrutura da indicadores para acompanhar todos esses movimentos e perceber o quanto estamos, no nosso negócio, evoluindo nesse contexto onde tudo muda o tempo todo. O dinheiro de hoje pode não ser, e parece que para alguns cenários já não é, o elemento central da performance econômica para alguns ecossistemas de bits.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

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plataformas e habilitação

plataformas como infraestrutura e serviços

Plataformas são camadas de infraestrutura e serviços, associadas a sistemas de governança, que habilitam múltiplos agentes a participar de redes de criação de valor em benefício próprio e do ecossistema.

Apesar da similaridade com plataformas de software, aqui, infraestrutura e serviços não se limita a hardware [computacional] e software. Estamos falando de equipamentos, produtos e serviços, normas e regras que sustentam toda uma cadeia de valor de [pelo menos] um segmento de mercado.

Ainda nessa linha de entendimento amplo do conceito de plataforma, a governança não se limita a regras de negócio de um sistema computacional, mas às regras da cadeia de valor, seus princípios, lideranças, etc.

Finalmente, os agentes aqui são todos os atores que formam a cadeia de valor, desde aqueles mais operacionais que estão na base da cadeia aqueles que a lideram, incluindo aqui pessoas que consomem, que produzem, que criam, que negociam, que legislam, que governam etc.

plataformas e negócios

plataformas como mercados

Plataformas criam mercados em rede onde muitas delas coopetem entre si. Foi-se o tempo onde havia limites entre mercados. Orientadas aos clientes, o propósito de qualquer plataforma é resolver problemas de forma mais barata, mais fácil, mais rápida e tratar todos os agentes da rede como produtores em potencial.

Para tal, é preciso reduzir conflitos de interesse e aumentar interações, através de intermediação, e aumentar o valor das interações, auxiliando agentes a criar valor contextual.

Como habilitadoras de mercados, plataformas aumentam o valor dos bens comuns disponíveis para todos na rede, além de reduzir as responsabilizações e os riscos de colapso sistêmico.

plataformas e coopetição

plataformas como ecossistemas

Uma mudança de paradigma do porte da que estamos vivenciando acontece a cada muitas décadas. A transformação digital cria novas estruturas de colaboração direta e indireta entre os agentes que formam o ecossistema do mundo figital.

Na prática, é hora de equilibrar opostos ao invés de tentar reconciliá-los. Unificar em torno de plataformas não pode significar diminuição de variedade. É na diversidade equilibrada que a economia de plataformas ganha estabilidade e ao mesmo tempo dinâmica para se manter inovadora e relevante.

Cada componente, sejam consumidores, produtores, atratores, habilitadores ou extensores do ecossistema tem seu papel, sua posição, nesse movimento contínuo de colaborar enquanto compete, em rede, digital para atribuir valor à plataforma.

É a partir do equilíbrio multifacetado e metaestável que as plataformas digitais transcendem as soluções analógicas e se posicionam como protagonistas do futuro digital não só do negócio, mas do seu e de outros mercados.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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