A vida real, e os mercados, lá, são muito mais complexos do que as dicotomias simplificadoras quase sempre nos querem fazer crer.

COVID19 acelerou muito a transição para o figital, o FÍsico habilitado e estendido pelo diGITal, orquestrados no espaco sociAL em tempo [quase] real. Mercados inteiros, instituições das mais diversas, pessoas de uma maneira geral estão numa TRANSIÇÃO do FÍSICO para o FIGITAL.

Mas no varejo, por exemplo, há empresas pensando que se tornar figital é só “abrir um e-commerce” como se fosse “mais uma loja”. Na educação tem muita gente pensando que é apenas disponibilizar “salas de aula online”. A indústria ingenuamente acredita que chegou a hora da “indústria digitalizada, 4.0”. É muito mais complexo do que isso, claro.

É preciso uma transformação cultural: uma mudança radical dos fundamentos de suporte aos processos de criação, entrega e captura de valor na organização, com uma parte significativa das bases analógicas [ou analógicas digitalizadas] sendo trocadas por plataformas digitais, em rede, de pessoas, que redefinem não só o negócio mas o mercado.

Este novo espaço-tempo, é uma grande parte dos novos normais e é exatamente sobre ele que trata esse documento. Boa leitura.

o mundo social

negócios e pessoas

É preciso entender contextos baseados em redes de pessoas, conectadas, participando de relacionamentos e interações. E no tratamento que o negócio tem que dar, em tal contexto, às interações, com redes internas e externas, para produzir significados e conhecimento.

Adaptar-se a redes de pessoas significa estar preparado para mudanças contínuas e [quase sempre] rápidas. Nos negócios em rede, nada está definitivamente pronto, tudo está preparado para mudar em resposta ao contexto.

Todos inventam, se reinventando, o tempo todo. Isso cria um tempo fluido, onde tudo evolui ao seu redor mesmo que você não faça nada para tal. Mesmo que você não mude, as pessoas se transformam; transformação acontece principalmente nas pessoas, talvez até provocada por outros negócios que não o seu, e com o tempo carrega consigo todos os negócios de um mercado, todo o mercado.

Todos os negócios, grandes e consolidados ou pequenos e em formação, precisam se adaptar, evoluir e –ao fim e ao cabo- se transformar para conviver, e sobreviver, em redes de pessoas. Porque negócios são abstrações: o que importa são as pessoas.

o mundo físico

negócios e espaços

A passagem de físico para fígital tem um número grande de desafios. Um dos principais é como sair de uma arquitetura que promove camadas e silos para um desenho que incentive a formação de redes de pessoas, articuladas e orquestradas, de maneira equilibrada, que servem de base para a nova performance do negócio.

É importante perceber a relevância e urgência do espaço físico para a transição do analógico para o digital, e engajar pessoas e as ativar como agentes de inovação pode estar diretamente relacionado com a forma como dispomos os ambientes, nos negócios.

Os novos ambientes físicos vão interagir com o ecossistema de bits num mundo onde o espaço físico é expandido e estendido pelo digital.

Trata-se de um físico modificado, ampliado. O impacto do home office na arquitetura das casas ainda não foi percebido e nos escritórios, escolas, fábricas, a mudança será de uma ordem ainda maior. E as razões pelas quais os espaços físicos mudarão passa necessariamente pela mudança na cultura dos negócios.

o mundo digital

negócios e dados

Dados não são o novo petróleo, mas o novo urânio. Dados têm que ser coletados, enriquecidos, processados, têm que atingir massa crítica para gerar energia [valor para a empresa e cliente] e sua guarda ou descarte é um perigo, para o negócio, o cliente e o ecossistema.

Ser data-driven não é apenas sobre dados ou o conjunto de ferramentas de big data mais recente e sofisticado, mas é cultura. A cultura é o aspecto dominante que define as expectativas de até que ponto os dados são democratizados, como são usados e visualizados em toda a organização e os recursos e treinamento investidos no uso de dados como um ativo estratégico.

Como se dá o processo decisório dentro da empresa? Temos métodos e políticas bem definidas? Existe uma formatação na apresentação dos dados que dão suporte as decisões que estão sendo tomadas? Quem, onde e como cuida, com que sistemas, para que isso aconteça sempre que é necessário, no negócio?

Será que dados são efetivamente utilizados para fundamentar a tomada de decisão? A ponto de, no negócio, a intuição ser baseada em dados? Enquanto os decisores –que são quase toda a organização, não chegarem a esse ponto, estarão tomando decisões de alto impacto potencial sem fazer ideia dos porquês e de suas consequências.

o mundo figital

pessoas, espaços e dados

O mundo fígital é construído na junção equilibrada do físico com o digital e o social. Aqui, no presente do futuro, o físico é ampliado pelo digital e orquestrado pelo social.

O figital é habilitado pela junção do físico e do digital, um e outro se conectam em um mundo híbrido. A integração do mundo físico ao digital permite conhecer e interagir, através de dados, com espaços e objetos desse ecossistema de bits e átomos.

O figital é orquestrado pela junção do físico e do social; são as pessoas, acima de tudo, que controlam, definem e constroem as relações também no mundo fígital. A rede de pessoas é a orquestra, orquestradora, do mundo fígital.

O figital é ampliado pela junção do social e do digital. Se por um lado, a junção do físico ao digital nos permite conhecer e interagir com os espaços e objetos do ecossistema fígital, a junção do social e do digital nos possibilita acessar as pessoas, independente de sua localização no espaço físico.

Aqui as fronteiras não são mais geográficas, mas lógicas, fluidas, e portanto programáveis. Quando todos codificam tudo, o tempo todo, o mundo todo muda, todo o tempo e os mercados não tem mais fronteiras. E estão em tempo quase real.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

Mercados estão em transição. Desde a internet comercial, em 1995, havia sinais de que, alguma hora, o comportamento das pessoas, nos mercados, seria digital first. A mudança no comportamento das pessoas para digital [first] e a chegada das nuvens digitais, que zeraram a necessidade de capital para criar novos serviços digitais foi o que, em último caso, levou à grande ruptura digital em quase todos os mercados e à necessidade de transformação digital das empresas incumbentes.

A década de 2020 deverá ser a segunda e última da grande transformação digital dos negócios. Até porque quem não conseguir competir em espaços figitais não conseguirá competir. Mas inovação, adaptação e evolução continuarão essenciais para sempre, até porque sempre foram, pelo menos para negócios que causam e sobrevivem a mudanças. Agora, serão inovação, adaptação e evolução digitais contínuas, em rede.

tempo de transformar

tudo está [ou estará] em rede, conectado

Uma das caraterísticas mais marcantes do futuro figital é que todas suas facetas estão [e são definidas] em rede. Redes. Redes digitais, como substrato para tudo.

Os métodos [de trabalho] das pessoas, dentro dos negócios, estão em rede; se não estiverem -se não houver os graus de liberdade de tomada de decisão e de ação- em rede, a eficiência e eficácia das articulações dentro do negócio não conseguirão criar -e não irão acompanhar- os efeitos de rede no mercado. E mercados são redes.

Os sistemas [de tecnologias] dos negócios -pelo menos dos que querem sobreviver- estão em rede. Usam a rede para coopetir e são insumos para coopetição em rede. Habilitam o maior e mais competitivo e ao mesmo tempo colaborativo conjunto de agentes [para competir e colaborar] que definirão seus mercados. A rede são sistemas, em rede.

O mesmo ocorre nos modelos [de negócios], que sempre foram em rede de uma forma ou de outra. Só que agora estão em redes digitais, em tempo quase real, habilitando agentes que conseguem dar atenção integral e individual a cada membro de sua rede, seja fornecedor, consumidor, parceiro ou colaborador, criando formas multifacetadas e transparentes para criação, entrega e captura de valor. Valor digital. Em redes, digitais.

Historicamente, um dos maiores problemas dos processos de mudança é que o processo, em si, e seus resultados são avaliados por indicadores do passado [talvez até do presente] e não do futuro do negócio. Uma das vantagens do espaço figital [de negócios] sobre o analógico é que no digital, em rede, é –deveria ser- em tempo [quase] real. Assim como seus indicadores de performance.

Um negócio em rede, digital, conectado, tem métodos, sistemas, modelos e indicadores em rede, digitais, conectados e em tempo real. E chegar “lá” não é um passeio, muito menos uma aventura; é um caminho, às vezes longo e complexo, mas trafegável, e cheio de descobertas.

E uma boa parte das descobertas está relacionada ao processo de transformação em si e aos seus elementos essenciais. Transformar é descobrir, experimentar, aprender. Em rede. No mercado. Uma transição de analógico, ou físico, para figital, digital first.

tem que transformar

mas nenhuma transformação é trivial

Ainda menos uma transformação que exige repensar as bases dos negócios, um salto de plataformas analógicas para digitais, o novo e ainda pouco entendido substrato para coopetir nos mercados contemporâneos.

Muito menos uma transformação em mercados onde a história e aprendizados do passado, executados no presente, governados por regras que levaram tempo -décadas, talvez- para se estabelecer, garantem uma performance da qual todos se orgulham. Mas é uma performance do passado, no presente. E o futuro?

Transformação [figital] estratégica deve ser vista como uma oportunidade, muito mais do que como problema. E tratar novas oportunidades [de negócios] é descobrir caminhos entre o desejo, iniciativa… as aspirações e a execução, realização… as capacidades, um processo que depende de tempo para construção de alguma [nova] ordem.

Transformar é estratégia, em execução. Estratégia é a prática [comprovada] de criar capacidades para realizar aspirações no tempo, espaço e escala do [e no] mercado. Transformação digital é criar caminhos, nos limites do espaço-tempo organizacional e de seus recursos, que transformam aspirações figitais em capacidades digitais, analógicas e sociais, em tempo quase real.

por que transformar

o futuro não é uma opção

É a pergunta óbvia, principalmente para quem tem um bom negócio agora. E a resposta é:…

…porque os mercados -todos- estão passando por uma adaptação, por uma mudança não necessariamente incremental –e potencialmente radical- dos fundamentos de suporte aos processos de criação, entrega e captura de valor em todos os tipos de organização, com as bases analógicas [ou analógicas digitalizadas] sendo trocadas por plataformas digitais, em rede, que redefinem a vasta maioria dos ecossistemas de negócios.

Quem não der -agora- os primeiros dos muitos passos que levam do analógico para figital correrá o risco de não mais poder –e em pouco tempo- fazer uma transição gerenciada e incremental entre os dois estados. E, como já dissemos, há basicamente duas formas de fazer uma transformação: com tempo, onde pequenas rupturas são articuladas para causar mais impacto, paulatinamente e, articuladas, grandes rupturas; e sem tempo, quando a tentativa de romper com o passado de uma vez normalmente tem impactos muito dramáticos nas organizações… quando não fracassa completamente.

Todos os negócios, grandes e consolidados ou pequenos e em formação precisam se adaptar, evoluir e –ao fim e ao cabo- se transformar para competir numa economia de plataformas digitais, como protagonistas de seus ecossistemas coopetitivos.

o que transformar

já é o tempo das plataformas de pessoas para pessoas

No nosso entendimento, transformação [figital] estratégica é um processo de aculturação pelo qual indivíduos, times e organizações são levados a mudar incrementalmente de comportamentos e estruturas analógicas para uma ecologia de plataformas digitais.

Defendemos que o processo de passagem de uma plataforma analógica para outra, digital, implica essencialmente em incorporar uma série de mudanças de comportamento. Isso exige o entendimento de contextos baseados em redes de pessoas, instituições e coisas conectadas, participando de relacionamentos e interações e produzindo dados. E no tratamento que o negócio tem que dar, em tal ambiente, às interações com redes internas e externas, no mercado, para produzir significados e conhecimento.

Adaptar-se a plataformas digitais significa estar preparado para mudanças contínuas e [quase sempre] rápidas. O digital, diferente do analógico, é fluido e passa por evolução ininterrupta; aqui, nada está definitivamente pronto, tudo está preparado para mudar em resposta ao contexto.

O digital é mutante, porque é programável, sempre sendo programado e, portanto, mudando o tempo todo. O DNA dos mercados figitais é software; todos o escrevem, se reescrevendo, o tempo todo. Isso cria um tempo fluido, onde tudo evolui ao seu redor mesmo que você não faça nada para tal. Mesmo que você não mude, seu mercado se transforma; transformação acontece nos mercados, principalmente, e carrega consigo as empresas.

como transformar

uma transformação nem sempre é uma ruptura,
especialmente quando dá certo

As tentativas de transformar negócios analógicos em digitais em um único salto, como se fosse possível encantar um big bang de bits, não têm dado resultado em lugar algum.

Muito pelo contrário: as evidências mostram que alargar o espectro da mudança, diminuir o tempo para mudar, aumentar em demasiado o impacto inicial nas pessoas, dentro e fora do negócio, aumenta muito as chances de fracasso de iniciativas de transformação. Porque tudo fica mais complicado, tenso e urgente, e não há tempo para mudar quase nada de verdade.

O que a prática e as evidências de fracasso e sucesso mostram é que começar pelas bordas, mas com o apoio e engajamento do centro, empoderando os agentes de mudança, pode estabelecer um fluxo contínuo de mudanças –de pequenas melhorias, inclusive- que, articuladas no tempo, vão causar mudanças profundas no DNA do negócio e do seu ecossistema.

Uma transformação –qualquer, especialmente de analógico para digital afeta toda a organização. Se for possível evitar rupturas imediatas, fica tudo muito mais fácil. Porque se cria o tempo para criar as grandes rupturas, no tempo longo da organização, envolvendo e redesenhando a cultura do negócio, que é onde a transformação verdadeira ocorre. Vale a pena lembrar que adquirir e instalar novas tecnologias não é transformação digital, é digitalização, é o que estava sendo feito nas empresas até o começo dos anos 2000. De lá pra cá, quase tudo mudou.

quando transformar

todo tempo, o tempo todo

A experiência em negócios associada à performance em cultura digital é a chave para a transformação [figital] estratégica nos [grandes] negócios que querem protagonizar futuros figitais.

O desafio de negócios que ainda estão ausentes do futuro figital, ou mesmo aqueles que observam ou seguem esses futuros, está na incorporação de cultura digital nos seus processos decisórios e de execução.

É preciso estruturar, articular e executar movimentos de aculturação digital com foco em inovação nos negócios. Inovação é mudança de comportamento de agentes, no mercado, como fornecedores e consumidores de qualquer coisa.

Inovar, para mudar de analógico para digital, exige um conjunto de movimentos que promovam o contato de indivíduos, times e organizações com a cultura digital, através de vivência com experiências próprias desse contexto.

O processo de adaptação, evolução e transformação digital proposto por strateegia tem por objetivo levar instituições que estão ausentes do futuro figital a protagonistas deste mesmo futuro, passando por momentos onde primeiro se tornam observadoras e, depois seguidoras do futuro digital.

E porque falamos de futuro figital, e não de digital, apenas? Porque, em muitos cenários, e há muito tempo, o futuro figital já chegou; ele só não está distribuído homogeneamente no tempo e no espaço para todas as organizações e mercados. E esse é o problema a tratar, e agora, enquanto é tempo.

Por fim, transformação figital –ou digital, estratégica- não é um processo comum, que tem começo, meio e fim. Porque digital não é inaugurado, é publicado. E reescrito o tempo todo. À medida que cada agente dos mercados figitais reescreve e republica seu código, todo o mercado é impactado e comportamentos mudam, e normalmente não dos seus clientes nas suas interfaces, mas deles nas interfaces dos ouitros. Como resultado… você tem que reescrever seu código que, publicado, impacta os clientes dos outros na sua interface … e aí ou outros começam a reescrever seus códigos e…

Protagonistas do futuro figital se transformam, o tempo todo, à frente de todo o mercado.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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O design é antes de tudo, um pensamento transformador. A base do design como pensamento estratégico está no entendimento de que uma estratégia é um processo de transformação baseado em tomadas contínuas de decisão validadas na sua execução.

O design, como tratado aqui, é uma maneira própria de provocar pessoas a criarem hipóteses e realizarem escolhas estratégicas.

o pensamento original

inovação e artesanato

Durante boa parte da história da humanidade, toda a produção de bens de consumo esteve vinculada ao artesão. Era ele o responsável por criar e produzir produtos para os mais diversos fins.

Mas, além de criar e produzir, era, quase sempre, o artesão, usuário daquilo que produzia. essa experiência de uso é a base para a evolução dos bens de consumo. O artesão, ao fazer uso do que cria e produz, sente as dores de usuário e ajusta os produtos na medida em que experiencia suas dificuldades e potencialidades.

É também, na grande maioria dos casos, o próprio artesão quem negocia aquilo que é produzido. Nesse momento, não apenas trata de preços e prazos de entrega, mas especialmente, ouve os consumidores, avalia suas críticas e sugestões de melhoria.

O artesão é, portanto, responsável direto por todo o ciclo de vida e [claro] de inovação dos bens de consumo. Aqui, o design como pensamento, inovador, transformador, é embrionário, um reflexo intuitivo da atividade do artesão em sua completude.

o pensamento fragmentado

inovação e manufatura

O aumento da demanda por bens de consumo manufaturados traz para o contexto do design como pensamento um conjunto de variáveis relevantes, dentre os quais destacamos a necessidade de fragmentar o artesão em grupos de especialistas.

Essa fragmentação do artesão, em pelo menos quatro grupos de pessoas, separa quem cria de quem usa, daqueles que produzem e dos que negociam, trazendo tanto fatores positivos quanto negativos para o ciclo de vida dos produtos.

Olhando para os aspectos positivos, é importante ressaltar o amadurecimento de cada um desses segmentos, principalmente a evolução de métodos e ferramentas para criar, negociar, produzir e analisar experiências de uso.

No entanto, apesar dessa evolução, a divisão do trabalho do artesão vem atrelada à necessidade de elementos de comunicação entre os segmentos isolados. Aqui reside ainda uma grande lacuna para a consolidação de um pensamento fluido de design. A distância imposta entre, por exemplo, aquele que cria e aquele que produz e aquele que usa implica, quase sempre, em um desequilíbrio entre aquilo que é desejável por quem usa e aquilo que é factível para quem produz. Ou ainda, aquilo que é viável para quem negocia.

o pensamento interventor

inovação e indústria

Na segunda metade do século XX, depois das grandes guerras terem acelerado o amadurecimento da indústria, como um grande catalisador de futuro, a demanda por processos mais consistentes de criação de novos produtos leva ao desenho ao lado, onde as pessoas que criam assumem o papel de interventor entre aqueles que produzem, aqueles que negociam e os que usam.

Desse caldo de efervescência da indústria nascem muitos dos métodos que conhecemos para ouvir as dores dos usuários, entender os processos de produção e avaliar modelos de negócio como bases para a criação de produtos inovadores.

Apesar de representar um avanço significativo no design como pensamento para inovação, essa abordagem traz um grande peso para as pessoas que criam, atribuindo a essas uma espécie de superioridade hierárquica nos processos de inovação. O papel interventor é muitas vezes confundido com o papel autoral.

Ainda nesse contexto, a prática da inovação é quase sempre orientada da indústria para as pessoas, um movimento de criar e produzir primeiro para depois verificar SE os consumidores aprovam.

o pensamento mediador

inovação e informação

A chegada da internet no final do século XX marca um ponto de virada no design como pensamento, apesar de tratar-se de uma abordagem ainda recente, aqui inovação acontece a partir de linguagens estruturantes que promovem o diálogo contextualizado entre pessoas que criam, pessoas que produzem, pessoas que negociam e pessoas que usam.

Nesse paradigma, a informação deve ser fluida, permitir a participação efetiva de todos os atores nas decisões que envolvem o processo de inovação.

Desmarcando a posição de superioridade das pessoas que criam e trazendo-as para o campo do debate aberto, acrescenta-se aqui o requisito de prototipabilidade aos já comuns requisitos de viabilidade, factibilidade e desejabilidade ao design como pensamento.

O design como pensamento deve se permitir errar e para isso, as hipóteses devem evoluir a medida em que se prototipa, experimenta. O design como pensamento é, acima de tudo, uma maneira de propor e escolher as melhores hipóteses a partir de ciclos de experimentação incremental e iterativa, multidisciplinar.

o pensamento estratégico

inovação e [e em] design

A maturidade do design como pensamento em uma organização fica evidente na medida em que passa a orientar todas as suas decisões estratégicas.

Nesse estágio, decisões são de fato colaborativas, realizadas por pessoas com experiências complementares. As hipóteses são propostas a partir de dados que representam fatos, muitos deles resultantes de experimentações baseadas em protótipos usados para validar [outras] hipóteses em diferentes instâncias.

Uma organização que adota design como pensamento estratégico é empática, centrada no outro, tem foco nas pessoas e em suas dores. São negócios que usam abordagem sistêmica, quebrando grandes problemas em módulos e construindo conexões para chegar a soluções integradas e complexas… ou tratando problemas de todos os tamanhos como parte de outros problemas ainda maiores, que demandam reflexão e abstração para sua codificação, tratamento e resolução.

Essencialmente, o design como pensamento estratégico é interpretativo, parte sempre de uma diversidade de olhares sobre o problema como base para proposição de hipóteses e construção incremental de possíveis soluções.

strateegia como pensamento

inovação e [e em] estratégia

Entendendo linguagens como máquinas, ou melhor, como tecnologias de informação e comunicação, design como pensamento estratégico é necessariamente algorítmico, computável.

O processo por trás desse pensamento que integra, contextualiza e estrutura a inovação deve ser, ou pelo menos seus suportes fundacionais devem ser, orientados ao ou pelo digital.

Nos processos de transição entre os estágios de amadurecimento do design como pensamento numa organização, especialmente naquelas em transformação de analógico para digital, é preciso redesenhar o próprio pensamento, a cultura. Não existe uma fórmula pronta para instalar o design como pensamento em uma instituição.

A instalação dessa cultura acontece ao poucos, evolui no tempo a partir da vivência de experiências transformativas, aquelas que paulatinamente trocam a cultura por uma nova, ou, na verdade, fazem uma espécie de merge entre a cultura estabelecida e o novo que se apresenta no processo experienciado. Novos métodos [de trabalho], sistemas [de tecnologia], modelos [de negócio] e indicadores [de performance] passam a fazer parte da cultura.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Nesse documento apresentamos as jornadas de transformação [figital] estratégicas que desenhamos como uma espécie de roteiro para guiar negócios nesse percurso de um mundo físico analógico [presente] para um mundo figital [futuro], onde o físico é expandido pelo digital e orquestrado pelo social.

o framework strateegia

uma teoria da prática

O framerwork strateegia é uma descrição de conceitos e métodos que representam uma maneira própria de tratar estratégias.

Uma teoria construída a partir da associação de uma prática de anos no mercado, desenhando e aplicando estratégias transformadoras que realizam inovação em negócios de todos os tipos e todos os tamanhos com um percurso de anos de investigação acadêmica com foco em métodos e processos que sustentam essa aplicação.

O esforço depositado na construção do framework está essencialmente na tradução de métodos implícitos, muitas vezes empíricos, em métodos explíticos, passíveis de serem replicados e aplicados em escala, por diferentes atores, habilitados para tal.

Um framework que estrutura o desenvolvimento de estratégias emergentes, incrementais e iterativas, construídas a partir da colaboração de pessoas, de diferentes formações em torno de diálogos contextualizados orientados a provocar divergências e construir convergências para escolhas estratégicas transformadoras.

as caixas de ferramentas

unidades de transformação

Metaforicamente, strateegia é formado por um conjunto de caixas de ferramentas, cujos módulos representam os componentes de um framework para transformação [figital] estratégica.

A caixa de tópicos [de aprendizagem] apresenta conceitos essenciais para o entendimento do mundo figital, suas características e desdobramentos.

A caixa de métodos [de trabalho] tem módulos que foram trazidos principalmente do design thinking, metodologias ágeis e técnicas de desenvolvimento lean.

A caixa de modelos [de negócio] traz módulos que fazem parte da essência dos negócios no mundo figital.

A caixa de sistemas [de tecnologia] é onde apontamos as principais soluções digitais que são aplicadas na criação, desenvolvimento e operação de soluções digitais.

A caixa de indicadores [de performance] trazems métricas que auxiliam o monitoramento de resultados.

Essas ferramentas combinadas apóiam pessoas a desenharem e executarem transformações [figitais] estratégicas.

a jornada para transformação

os passos no tempo

PARA FAZER A TRANSIÇÃO de um presente analógico para um futuro figital é preciso percorrer um longo caminho, um percurso que implica em mudanças no DNA cultural dos negócios.

O comportamento das pessoas precisa se ajustar ao mundo figital e para mudar é preciso tempo. Estudos mostram que adotar e manter novos hábitos, dos mais simples aos mais complexos, demanda de dezenas a centenas de dias. Isso quando se entende que o comportamento legado é desvantajoso e há estímulos, demandas e contexto para mudar.

Empresas são abstrações; na verdade, são redes de pessoas. Em strateegia, propomos uma jornada de transformação [figital] estratégica para mudar o comportamento das pessoas para se tornar protagonistas no mundo figital.

Iniciamos esse percurso estudando o contexto para entender oportunidades estratégicas de transformação, passamos por experimentar hipóteses para executar soluções que transformam o contexto, em busca de escalar resultados orientados a metas estratégicas de curto, médio e longo prazo para o negócio.

o ponto de partida

o desenho da jornada

Toda jornada tem um ponto de partida, em uma transformação [figital] estratégica, o ponto inicial é uma ação de imersão no contexto figital para conhecer suas principais características e caminhos para a jornada do presente para o futuro figital.

No ponto de partida de strateegia desenhamos um direcionamento para uma transformação de construção [figital] estratégica do negócio, é aqui que apresentamos como possibilidades do mundo figital e identificamos as aspirações de quem pretende alinhar suas capacidades para programar seu futuro.

Na prática, o ponto de partida é um ciclo extremamente curto de estudar contextos, entender oportunidades, experimentar hipóteses, executar soluções e escalar resultados com o objetivo de mapear ciclos de curto, médio e longo prazo de estratégia para transformaçõs [figitais] estratégicas.

Uma jornada completa de transformação demanda tempo para execução, claro, mas especialmente para que o negócio assimile mudanças que uma transformação dessa dimensão vai provocar nas pessoas.

os ciclos estratégicos

a evolução no tempo

As jornadas strateegia podem evoluir em ciclos completos de transformação que amadurecem na medida em que avançam no tempo. Cada ciclo percorre, a seu tempo e no seu estágio de definição e performance, desde a etapa de estudos de cenário e possibilidades até os elementos e fatores de escala do que está sendo tentado.

O primeiro, mais interno e curto, associado à contextualização, prospecção e concepção, é o ciclo das oportunidades, que tem a duração aproximada de 60 dias, ao final dos quais as pessoas deverão ter identificado possibilidades, concebido e validado conceitualmente suas propostas de inovação estratégica para o negócio.

O segundo, o ciclo das soluções, está no espaço-tempo dos experimentos, dura cerca de 120 dias e ao final as pessoas terão construido e validado protótipos funcionais [de alta fidelidade] para atender de maneira adequada às oportunidades descobertas do primeiro ciclo de transformação estratégica.

O terceiro, o ciclo dos negócios, está associado à performance e protagonismo, tem a duração aproximada de 180 dias, em que as pessoas terão evoluido, publicado e monitorado o desempenho de novos produtos e serviços inovadores baseados nas soluções do segundo ciclo de transformação estratégica para competição figital.

os mapas modulares no tempos

pontos temporais

Para orientar o percurso do negócio na jornada de transformação [digital] estratégica, desenhamos mapas [modulares no tempo], onde os pontos não demarcam o espaço, mas o tempo, pois as nossas jornadas em strateegia são temporais e não espaciais, o deslocamento é no tempo, do presente para o futuro -ou, muitas vezes, do futuro para o presente- e não de um lugar espacial para outro.

Cada ponto do mapa é uma chamada para uma ação que, quando articuladas, alinham aspirações e capacidades, programando, estrategicamente, o futuro.

Os pontos de divergência são aqueles que provocam as pessoas a debater, de maneira estruturada, as decisões que precisam ser tomadas ao longo da jornada.

Os pontos de convergência, por outro lado, levam as pessoas a declarar suas escolhas e tomar decisões que fundamentam os passos da jornada.

Os pontos de conversação marcam os momentos síncronos da jornada; a partir desses pontos as pessoas se encontram no tempo, para alinhar os passos da jornada. Outros tipos de pontos, como os de atenção e de conexão, funcionam como apoios na jornada, são pontos complementares ao processo de transformação [digital] estratégica.

os pontos de divergência

o tempo de criar escolhas

Os pontos de divergência em strateegia estão distribuídos em cinco tipos: tópicos de aprendizagem, métodos de trabalho, modelos de negócio, sistemas de tecnologia e indicadores de performance.

O conteúdo de cada um desses pontos, no mapa modular no tempo, é um convite para debates contextualizados a partir de leituras básicas e um conjunto de questões essenciais para provocar pessoas a criar escolhas na construção de transformações [figitais] estratégicas.

os pontos de convergência

o tempo de fazer escolhas

Uma estratégia é criada a partir de escolhas, e escolher não é fácil, ainda mais quando pessoas educadas e com foco se dedicam a criar as opções a escolher. No processo de transformação [figital] estratégica as escolhas fazem parte de um fluxo contínuo de evolução e amadurecimento.

As escolhas –e o processo como um todo- não ocorrem à revelia de quem está na produção e operação do negócio, mas com sua participação.

Os pontos de convergência nos mapas [modulares no tempo] de strateegia auxiliam as pessoas a fazer escolhas de forma clara e explicitando as certezas e incertezas embutidas em cada uma, o que é essencial para a consistência e continuidade do processo.

Em cada ponto de convergência as pessoas declaram suas crenças nas opções geradas nos pontos de divergência e, a partir dessas crenças, strateegia aponta a escolha das pessoas e explicita a margem de incerteza em torno do caminho escolhido.

Em strateegia, uma escolha será considerada apropriada quando a soma das crenças nela depositadas superar as crenças depositadas na segunda opção [a primeira rejeitada] somada à margem de incerteza das pessoas [crenças que não foram depositadas em nenhuma das opções].

E o melhor é que tudo isso é calculado direta e automaticamente pela plataforma strateegia.digital em cada ponto de convergência do processo.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Uma lista de cancelas [barreiras] impedem, ou pelo menos, dificultam a inovação na grande maioria dos negócios analógicos. Mas não só: em qualquer negócio que já está funcionando bem há algum tempo, mesmo que o produto ou serviço seja digital, é sempre muito difícil inovar.

Porque inovação é mudança de comportamento. Que é a coisa mais difícil de mudar em qualquer lugar, porque comportamentos são hábitos, treinados e programados no tempo, a partir de conhecimento para o negócio, transformado em métodos e processos que se tornam embutidos em táticas e operações.

Para mudar comportamentos, há que de desprogramar os antigos… e programar os novos. E há todo tipo de obstáculos para tal, inclusive as cancelas para inovação que discutimos aqui.

inexperiência em criar negócios

cancela do empreendedor

A maioria dos executivos e gerentes de um negócio nunca construiu um negócio do zero e normalmente não sabe como fazê-lo. Até porque não foi educada nem treinada para isso, mas para fazer um negócio existente crescer com alta performance.

Exatamente por isso, não foram promovidos na hierarquia por serem inovadores, mas por conseguirem executar as premissas do negócio como ninguém. As metodologias para gerenciar ideias de ruptura, que são típicas dos processos de inovação nos negócios, não fazem parte, quase sempre, do repertório destes líderes.

Não tendo o repertório que é demandado pelos processos de mudança nas organizações, muito poucos executivos de carreira sabem orientar seus times em processos de ruptura, que têm demandas muito diferentes dos processos de adaptação e evolução normalmente associados ao crescimento dos negócios.

metas de produtividade

cancela das metas

Executivos e gerentes têm metas difíceis a cumprir, geralmente elas se resumem a números do próximo trimestre – ou de curto prazo – que podem ser medidos objetivamente em termos de indicadores bem estabelecidos, conhecidos no mercado e portanto comparáveis entre empresas da mesma categoria.

Em muitas empresas de orientação financeira, as recompensas e reconhecimentos surgem quando atingem mais de 100% das metas. Isso pode não ser nenhum problema se a empresa quer continuar executando seu negócio como sempre foi o caso. Mas quando se quer mudar… é preciso mudar este espírito, que limita – e pode até eliminar- o espaço-tempo para mudanças.

Porque inovação, especialmente nos estágios iniciais, não pode ser contada de maneira tão objetiva quando se conta o número de falhas na montagem de um produto, as margens de lucro operacional de uma indústria ou –até- o índice de satisfação dos clientes.

status quo

cancela dos riscos

Os sistemas formal e informal de recompensa e reconhecimento não encorajam quase ninguém a assumir riscos.

Claro que há heróis, que insistem, às vezes contra tudo e contra todos, até conseguirem mudar as coisas, criando ou recriando novos fluxos, dentro do negócio, que resolvem problemas antigos ou criam novos problemas, cujas soluções se transformam, talvez ate mais rapidamente do que o esperando, em fluxos de receita.

Mas história da inovação mostra que mesmo quando se apresenta e implementa uma grande ideia você poderá receber agradecimentos de seus líderes e dos colegas, mas também é provável que crie mais do que um pequeno grau de ressentimento por canibalizar vertentes do negócio ou abalar o status quo.

E o caminho para inovar acaba pontilhado de bons companheiros que desistiram antes do tempo, que quase chegaram lá… que chegaram, mas que a dureza foi tanta que logo depois de vencer os desafios eles tomaram outros rumos.

A cancela dos riscos impede, muitas vezes, o acesso aos ricos mananciais de inovação que estão armazenados na rede de pessoas do negócio, prontas para agir.

cultura da permissão

cancela da autorização

Em quase todos os níveis das empresas, e em quase todas as empresas, as pessoas, de uma maneira geral, entendem que é necessário pedir permissão para fazer qualquer coisa e pensam que a maioria das coisas é impossível. Isso não acontece por acaso, mas porque quase todas as organizações [nos últimos 150 anos] foram criadas dentro de uma filosofia e uma prática de comando e controle, sumarizada no ditado popular –e corporativo- do manda-quem-pode-obedece-quem-tem-juízo.

Essa foi uma das consequências do movimento pela eficiência [1890-1920], que tratava pessoas [a grosso modo] como ações pontuais na organização, epitomizado pela linha de produção de Henry Ford e nos Tempos Modernos de Charlie Chaplin. Se todos são as peças mais eficientes que há na organização, cada um no seu lugar, como fazer algo que não me foi determinado para fazer, já acompanhado das devidas métricas sobre minha performance?…

Essa arquitetura de valor no negócio e de organização de sua performance cria um certo formato de liderança, no escopo da qual é preciso autorização para tentar qualquer coisa diferente daquilo para o qual você está ordenado a realizar. E, claro, você só pode dizer o que pensa sobre este estado de coisas se for consultado sobre o assunto. O que raramente acontece na maioria das organizações.

tempo para inovar

cancela do tempo

Inovação é lenta e, quando pensada do ponto de vista do status quo e dos retornos imediatos, é cara. E não cabe no horário de expediente. Porque inovação é um ideal inconsistente, o ideal da criação e manutenção de um ambiente de insatisfação institucionalizada com o estado de coisas do negócio. Tal insatisfação pode -e deve- ser uma busca alegre e divertida de oportunidades de mudança, promovida e recompensada pela organização, que reflita, em termos pessoais e estratégicos, que há mudanças que podem ser realizadas, o tempo todo, partindo do atual estado de coisas para novos [e potencialmente inconsistentes] pontos de equilíbrio.

Para os agentes da inovação nas empresas, a tarefa tende a ocupar todo o seu tempo. dentro e fora da organização. Mas, em muitas organizações, a agenda para inovar é tão escassa que não há tempo, para isso, durante o trabalho, como se inovação não fosse trabalho. Em muitas corporações, se você quer inovar, tem que fazer isso fora do horário de trabalho. E esse não deveria ser o caso.

Inovação é quase sempre tratada como uma atividade extraordinária, fora das normas. Se não faz parte das normas, não é parte do trabalho, a gente faz quando der tempo. E nunca dá, quase sempre. Por isso é preciso criar tempo para inovar. Parte desse tempo é para tentar, errar e aprender, sem o que não se muda nada, nunca, em lugar nenhum, mesmo que haja muito tempo.

gastar o orçamento

cancela do recurso

Em um negócio já estabelecido, os agentes de inovação estão inovando com o tempo e o dinheiro de outro agente, a organização. E no modo normal de inovar, um longo caminho foi percorrido até que os recursos –pessoas, tempo, dinheiro- para habilitar o esforço inovador, às vezes como um projeto singular.

Do ponto de vista da empresa, você está quase sempre gastando, e não investindo. E quando um projeto começa com um orçamento aprovado, há pouco incentivo para eliminá-lo, até porque deu tanto trabalho para criá-lo. Isso encoraja a manutenção de projetos que todos sabem que deveriam ser terminados a durar muito além do prazo de validade, por que, às vezes por mais incrível que pareça, foram iniciados.

Isso quase sempre acontece quando não há nenhuma estratégia de inovação no negócio, muito menos uma conexão forte com a estratégia maior da organização. Isso faz com que o esforço de inovação passe até a ser tratado como um mal necessário, exigido pelo status da companhia, que tem que ter projetos de inovação.

Inovação é a emissão de mais e melhores notas fiscais. Mais porque queremos ter mais mercado onde já competimos e conquistar outros mercados. Melhores porque queremos reduzir custos e aumentar valor, para conseguir melhores preços. Se inovação tiver recursos e não estiver conectada a estes objetivos simples [mas muito difíceis de articular] e meios para realizá-la … pode não ter as consequências desejadas.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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O trabalho mudou e muito desde a chegada da internet, mas foi agora, no último ano, que a mudança se tornou mais evidente. A pandemia acelerou a mudança do trabalho como conhecíamos de físico para figital. Trabalho remoto é apenas uma das facetas deste movimento e contexto, quase só a cobertura sintática de uma transformação semântica que resultou em uma mudança pragmática nos mercados.

O trabalho figital passa por ciclos completos minimamente definidos pela combinação criar + desenvolver + operar, cada um e todos gradualmente associados a níveis mais elevados de demanda por experiência, qualidade, performance, segurança e outros.

Nesse documento vamos discutir estes três principais agrupamentos de métodos que fazem parte dessa nova forma de trabalhar, muito além das salas de videoconferência.

o trabalho e a criação

métodos de design partitipativo

No espaço-tempo das coisas conectadas é difícil imaginar decisões sendo tomadas de maneira isolada no trabalho. Pessoas, conectadas, em redes de pessoas, aprenderam a tomar decisões em fóruns síncronos e assíncronos de debates, nas redes, com outras pessoas, mediadas por plataformas digitais, online e em tempo quase real.

Tomar decisões de maneira participativa, colaborativa, é provavelmente uma das principais mudanças semânticas no trabalho figital. É preciso aprender novos métodos de trabalho que estimulam e orquestram esse processo. Contribuir para as jornadas criativas nos negócios é muito mais do que deixar uma opinião em uma caixinha de ideias. Não é só porque ideias, per se, não são criatividade; é que criatividade, apenas e isolada, não resolve os problemas que, nos negócios, dependem de criatividade.

O design participativo envolve todo um conjunto de métodos, ferramentas e princípios que orientam essa construção colaborativa de pessoas, nos negócios, ou no entorno deles, dos quais o negócio e seu ecossistema dependem para sua sustentabilidade.

O trabalho de criação no mundo figital é, quase que naturalmente, participativo, construído a partir de uma mídia digital, fluida, flexível, uma escrita que se aproxima da dinâmica da oralidade e permite trocas dialógicas o tempo todo, em debates síncronos onde todos se encontram no tempo, ou em debates assíncronos, onde cada um, no seu tempo, dá conta de contribuir em um processo contínuo de cocriação.

o trabalho e o desenvolvimento

métodos de desenvolvimento incremental

O digital é programável, mutante, se deixa modificar, e, no limite, a partir de mecanismos de inteligência artificial modifica a si próprio, se adaptar a diferentes experiências de uso, a novas demandas das pessoas, das coisas e do contexto ao seu redor.

Produzir no mundo figital é entender que nada estará pronto de imediato nem para sempre. Produtos e serviços, pelo menos a parte digital deles, evoluem no tempo, o tempo todo, a partir das diferentes experiências das pessoas, em rede. Para isso, os métodos de desenvolvimento se adaptaram ao objeto de trabalho, evoluindo com ele.

Desenvolver sistemas figitais demanda processos incrementais, faseados, onde cada ciclo é completo no seu tempo, no estado de maturidade das experiências tratadas até então. Não há produto figital finalizado; tudo o que é útil está em eterna construção e não faz sentido publicar um produto somente quando estiver pronto, pois seria assumir que se sabe tudo do seu uso a priori, o que nunca acontece de fato. Todos os artefatos figitais evoluem, o tempo todo, no seu contexto original e em outros, até que venha o meteoro.

O trabalho no mundo figital é marcado pelo caráter mutante, flexível, em construção. As experiências digitais fizeram as pessoas aprenderam a agir de forma incremental, em especial quando sua ação resulta em um produto ou serviço digital, mas não somente os exclusivamente digitais: agora, o físico é quase sempre acrescido pelo digital; mesmo que não em sua totalidade, é também programável, mutante, em contexto fluido, sempre.

o trabalho e a operação

métodos de operação ágil

As pessoas, em redes de pessoas e nas redes digitais ,demandam, no trabalho figital, métodos de operação com a velocidade e flexibilidade do contexto digital. Não cabem métodos presos, endurecidos e sistemas altamente hierarquizados de controle.

As metodologias ágeis, nasceram para dar conta de processos de desenvolvimento de software, que têm características dinâmicas, não determinísticas e não lineares e já se disseminaram, para o espaço físico e para todo tipo de projetos.

No trabalho figital a gestão do tempo e das ações das pessoas precisou se adaptar para dar conta da flexibilidade imposta pelo aparato digital que sustenta o trabalho remoto, distribuído no espaço e no tempo, síncrono e/ou assíncrono.

Métodos ágeis [tradicionais] como scrum e kanban estão se adaptando a esse novo formato de trabalhar, com ferramentas digitais que ativam possibilidades impensáveis quando o trabalho era realizado e monitorado em espaços físicos apenas. O espaço é agora tão fluido quanto o tempo, pelo menos em grande parte do trabalho figital.

Conhecer, aprender, aplicar e ajudar a redefinir métodos ágeis de trabalho não é uma opção no futuro figital, é condição essencial para existir sobreviver nele.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Evidências de dezenas de processos de transformação que conduzimos e de muitos outros, relatados na literatura, dizem que tentativas de transformação que se iniciam no núcleo duro das organizações –no modelo de negócios ou nos centros de poder- têm mais dificuldade de produzir resultados significativos do que iniciativas que se dão pelas bordas. Mas não é o caso que qualquer oportunidade que está na periferia dos negócios oferece as melhores, e de maior potencial de sucesso, oportunidades de transformação nas organizações.

Há uma classe de oportunidades periféricas que facilita, e normalmente muito, quase todo tipo de processo de transformação estratégica, e é disso que vamos tratar aqui

a metáfora espacial

a localização da oportunidade

O primeiro desafio de um processo de transformação [digital] estratégica é a descoberta, identificação, a localização das oportunidades.

Claro que há oportunidades para iniciar uma transformação a partir do núcleo duro da organização, mas essa é uma aventura muito difícil, arriscada e pode implodir o negócio. Por isso, é muito raro se iniciar uma transformação a partir do núcleo do negócio.

A camada intermediária [a dos gerentes] funciona o tempo todo sob pressão de dentro e de fora. Aqui também não é o espaço para buscar oportunidades sob o risco de travar a organização.

A camada da superfície [a dos colaboradores de linha] é frágil e pode se descolar da organização a qualquer momento; nessa camada, as oportunidades têm pouca influência na organização.

Mas há oportunidades que orbitam a organização em uma espécie de atmosfera e que, se tratadas digital e estrategicamente, com método, têm grande potencial para disparar experiências de inovação e serem, no tempo, incorporadas pela organização.

a metáfora temporal

o momento da oportunidade

Do ponto de vista do tempo, nem toda oportunidade está no tempo certo para ser o ponto de partida para uma transformação [digital] estratégica. Para olhar essa janela temporal propomos considerar as relações entre tempos verbais simples [passado, presente e futuro] e a relevância das oportunidades para o negócio.

Oportunidades periféricas [no passado] e críticas [no presente] precisam ser tratadas com uma carga de urgência que as invalidam como elemento de transformação cultural do negócio e, portanto, devem ser tratadas em um ritmo adequado ao tamanho do impacto que provocam no negócio.

Por outro lado, oportunidades periféricas [no futuro] e críticas [no presente] devem ser monitoradas, cuidadas para garantir a sobrevivência do negócio em tempos de transição. Tampouco são adequadas para serem adotadas como elementos centrais de uma transformação digital estratégica, pois tendem a perder relevância no tempo.

O foco para a transformação [digital] estratégica deve estar nas oportunidades periféricas [no presente] e críticas [no futuro]. São essas que tem um grande potencial de dar início a uma verdadeira transformação [digital] estratégica nas organizações. Seus desafios podem ser tratados de maneira incremental e iterativa, experiencial o suficiente para aceitar o ritmo necessário para uma verdadeira transformação.

a metáfora operacional

o mapeamento da oportunidade

Oportunidades periféricas críticas orbitam a grande maioria dos negócios. Encontrá-las, no entanto, não é uma tarefa trivial. Muitos dos esforços nesse sentido são intuitivos e dependem fortemente da habilidade de determinadas pessoas.

Mas há um conjunto de métodos e ferramentas que podem ajudar nessa busca, ordenando e articulando pequenos passos que levam, de uma maneira estruturada, organizações a percursos mais transparentes na jornada.

Retomando à metáfora espacial, o primeiro esforço para encontrar oportunidades periféricas críticas está na escolha de ambientes que circundam o negócio numa distância adequada para, ao mesmo tempo, não colocar em risco seu núcleo e não perder completamente a ligação com a organização. A escolha desse espaço deve servir especialmente de base para encontrar pessoas que [de mais de uma forma] representam as oportunidades.

A partir das pessoas, voltamos à metáfora temporal, aqui para entender seus hábitos e comportamentos e como esses evoluem no tempo e se relacionam com o negócio. É preciso observar como se transformam suas dores e amores.

Uma oportunidade periférica [no presente] e crítica [no futuro] emerge, quase sempre, de mudanças nos hábitos e comportamentos de pessoas que estão no entorno do negócio [no presente] e estarão no centro dele [no futuro].

a metáfora comportamental

o hábito e a oportunidade

Encontrar oportunidades periféricas [no presente] e críticas [no futuro] como sugerimos envolve observação de comportamento, é preciso estar atento ao que se passa com as pessoas no entorno e no tempo do negócio.

Os primeiros sinais de mudança de comportamento [no mercado] quase nunca surgem entre clientes do próprio negócio… mas entre aqueles que [ainda] não são [e talvez nunca sejam] seus clientes… e que podem acabar levando seus clientes para outro fornecedor.

O tempo mediano para estabelecer um novo hábito é 66 dias [min 18, max 254]. Há eventos, no mercado [como uma inovação, ou uma epidemia e suas consequências] que podem levar consumidores a testar novos comportamentos por semanas ou meses. Se os hábitos mudam, muda o mercado, mudam as oportunidades. O grande desafio, aqui, é o tempo: grandes grupos de consumidores mudando de hábito muito rapidamente e transformação [digital] estratégica levando tempo, mais tempo que o do mercado, tempo para mudar os comportamentos do negócio [já estabelecido].

É sempre bom lembrar que ninguém controla o tempo de quase nada. Mas é preciso lidar com o tempo em quase tudo. E inovação, que é mudança, e de comportamento, demanda tempo e sempre envolve a mudança [radical] do negócio, de fora para dentro [o que e como fazer] e de “dentro para dentro“ [para que e porque fazer].

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Este texto se baseia em Systems competition and network effects, de Katz e Shapiro, com os conceitos de rede do poder, poder da rede, poder em rede e da rede como programa de poder vindo de A Network Theory of Power, de Castells. Redes sem escala é de Linked, de Barabási, moderada por Scale-free networks are rare, onde Broido e Clauset mostram que redes sem escala são muito raras no mundo real. Lá, ou nas discussões, redes têm uma diversidade que exige ideias e mecanismos inovadores para explicar. E não temos todos, ainda. Também tentamos entender Baye e Prince [em seu The Economics of Digital Platforms: A guide…] e Fainmesser e Galeotti [em Pricing Network Effects]; deu trabalho.

Usando tais bases, adaptamos, restringimos, modificamos e estendemos a proposta de The Network Effects Bible , da NfX, trazida para o contexto de strateegia, o que resultou no material das páginas a seguir, onde -claro- todos os erros são por nossa conta.

Efeitos de rede e sua contribuição na criação e evolução de ecossistemas figitais serão objeto de décadas de estudo. Este pequeno manual prático –e não uma bíblia- de como lidar com as plataformas que habilitam redes de ecossistemas e seus agentes, agora, foi pensado como um ponto de partida, para ser adaptado, modificado e estendido.

Desejamos ao leitor uma experiência leve o suficiente para ser interessante e divertida e ao mesmo tempo profunda o suficiente para ser estruturante.

efeitos de rede: desde quando?

a humanidade foi construída sobre efeitos de rede

Em mercados figitais, efeitos de rede quase sempre dependem de informação, até porque boa parte dos produtos e serviços é mediada por informação ou é a própria. A história da informação pode ser pensada em estágios, que acumulam efeitos e impactos. Informação pode ser codificada em DNA, cérebros, ferramentas, texto e código: quatro bilhões de anos, em cinco palavras. E há muitas outras visões e classificações, claro.

Uma ferramenta separou o Homo Sapiens da competição: o fogo. Qual seria sua utilidade se ninguém soubesse iniciar e terminar um de forma repetível e segura, nem entendesse para que e como usar? Fogo ilumina [e espanta predadores], aquece ambientes [e protege pessoas], cozinha [e facilita digestão de alimentos]… molda ferro, cria aço e espadas… e um sem número de usos. Mas para ser útil em escala, muita gente tem que aprender os quês, porquês e comos do uso. À medida que mais gente entende como usar o fogo, há cada vez mais gente capaz de mostrar, a cada vez mais gente, os quês, porquês e comos de seu uso. Assim caminhou a humanidade, usando um efeito de expertise associado a uma tecnologia –ou ferramenta-, para se desenvolver. O fogo, e sua rede de conhecimento, nos criou.

Parte do efeito –a informação sobre a expertise- foi codificado em textos, distribuídos desde o princípio da escrita. A prensa de Gutenberg criou a indústria e mercado do texto, em rede, não só de livrarias e bibliotecas, mas de escolas: é preciso saber ler para participar. Quanto mais gente sabe ler, mais livros, mais escritores, prensas, livrarias, mais gente lendo e mais gente que precisa aprender a ler: o livro, como ferramenta, se tornou cada vez mais valioso quanto maior seu efeito de expertise, a leitura. E a escrita, claro. O livro é uma grande rede.

código – software – cria redes

e os efeitos habilitados por código mudam tudo

Se texto -tecnologia de 7000 anos- foi base para os efeitos de expertise ganharem escala no espaço físico, criando um universo de conhecimento e aprendizado centrado em escolas e universidades, código –uma tecnologia dos últimos 70 anos, que pode ser vista como texto formal, executável por máquinas- criou a possibilidade, primeiro, e a realidade, logo depois, de estender redes e seus efeitos para o espaço figital. Aí, efeitos de rede mudaram de escala.

Neste espaço de dimensões física, digital e social, as duas últimas, virtuais, transformam a primeira, aumentam e estendem as dimensões do espaço físico e criam um novo espaço, o figital. Ao transformar o espaço –até porque pode simular o físico e criar novas realidades– código modifica as interações entre pessoas [e sistemas], redesenha suas redes e, por isso, [re]cria [nov]os efeitos de rede aos quais pessoas e sistemas estão sujeitos hoje em dia.

Se no espaço físico o texto tem a universalidade da literacia como grande efeito de expertise, no espaço figital, o domínio das linguagens em que se escreve o código das plataformas que sustentam os ecossistemas figitais é o efeito de expertise que torna umas linguagens digitais mais valiosas do que outras. Quanto mais gente sabe uma linguagem e suas plataformas de suporte, mais demanda pela linguagem –e por pessoas com expertise na linguagem- e mais gente aprendendo… e por aí vai. Mas esse não é o único efeito de rede: eles são muitos…

Efeitos de rede são usados há mais de cem anos –foram a base do argumento da Bell para consolidar a telefonia nos EUA a partir de 1908- e são pouco entendidos no espaço figital, o que faz com que seu uso seja pouco efetivo, quando não caótico. Aqui tentamos decodificar efeitos de rede, começando por entender que eles são… o que, mesmo? Externalidades?…

o que são efeitos de rede

o que estamos estudando aqui

Externalidades de rede são efeitos de um produto ou serviço para um usuário face ao que outros usuários fazem com produtos ou serviços iguais ou compatíveis. Há externalidades positivas quando os benefícios [para os economistas, utilidade marginal] crescem com o número de outros usuários e elas são negativas se os benefícios decrescem com o número de outros usuários de um produto ou serviço.

Na literatura econômica, efeitos de rede é sinônimo de externalidades positivas. É claro que tais externalidades não são inerentes à economia digital nem aos mercados habilitados por plataformas digitais. As externalidades negativas da rede, quando mais usuários diminuem o valor de um produto, são tratadas na literatura como congestionamentos. Vamos aderir ao repertório usado no universo digital e, ao mencionar efeitos de rede estaremos falando de efeitos positivos e, quando não for o caso, explicitaremos que são efeitos de rede negativos.

Efeitos de rede importam a partir de quando um certo número de agentes –a massa crítica na rede- assina um serviço ou compra um produto. Usualmente, depois de atingir a massa crítica, o valor do produto ou serviço excede seu preço e passa a ser determinado por uma combinação de efeitos associada à base de usuários, cujo crescimento a partir de um ponto de saturação não necessariamente agrega valor.

O poder de mercado de muitos negócios digitais depende de fatores ligados a seus efeitos de rede, como economias de escala e escopo, complementaridade de demandas e custos, e custos de busca e mudança para os usuários e entrada [para os competidores].

os poderes das redes

programadores, conectores e seus efeitos

Poder é influência em potencial e autoridade é o poder temporário associado a um papel específico. Redes digitais, ao transformar as relações espaciais em conexões abstratas que possibilitam redefinir o poder em termos de fluxos de informação, redesenhando as arquiteturas de relacionamentos e interações econômicas e sociais.

Dois tipos de mecanismos habilitam a mobilização e eventual controle de uns por outros em redes: a capacidade de programar os objetivos e protocolos das redes e a de conectar e garantir a colaboração em e entre redes, associando recursos, enquanto eventualmente se isola terceiros. Daí vêm os poderes das redes: o de formar redes, privilégio dos conectores e programadores; o poder da rede, dos padrões requeridos para inclusão e pertencimento nas redes sociais; o poder em rede, de uns sobre outros agentes numa rede, e a rede do poder, a dos agentes que criam, definem implementam e regulam as regras que todos os outros são obrigados a usar para participar de uma rede e do mercado como um todo.

É comum ouvir que a maioria ou todas as redes são livres de escala e podem ser descritas pelas mesmas teorias. Mas o mundo real é muito mais complexo –ainda bem- as redes também, as redes sem escala, poucas, e as teorias das redes, muitas. A consequência disso é preciosa: como as redes sem escala são raras, não é naturalmente o caso que um ou poucos ganhadores levem tudo nos mercados em rede. Quando acontece, é porque a rede do poder fez tal desenho e a sociedade aceitou, como vimos em alguns países. Depois do fait accompli é muito difícil lidar com os poderes das redes, que a essa altura extrapolaram a rede digital onde se originaram e criaram o poder de manipular qualquer poder.

as redes dos poderes

e o poder dos indivíduos em rede

Há 30 anos, Castells já afirmava que redes não poderiam existir em suas escalas da época sem a mediação de tecnologias de informação e comunicação. Se lá elas já eram “a forma organizacional emergente do mundo”, nos últimos 25 anos as redes [digitais] se tornaram a base para a transformação das relações de produção em fluxos de informação e poder em rede que redesenham os sistemas de criação, produção e gestão.

Redes transformaram audiência em comunidades. As pessoas, informatizadas, passaram a ser agentes de transformação de mercados e a participar decisivamente dos processos de desenho de produtos e serviços e do redesenho de organizações. Para comunidades, a abundância digital –de conexões, de capacidade dos canais e dos nós de processamento de informação das redes- se contrapõe à escassez analógica como a luminosidade à escuridão.

Compartilhando confiança, comunidades colaborando criam cultura, cominam contextos, concitam combinações, conferem conveniência, convencem cidadãos, causam comércio.

Mas há um risco: para Castells, as sociedades estão cada vez mais estruturadas sobre uma oposição entre redes e indivíduos, com as primeiras literalmente minerando os segundos e deles extraindo até sua singularidade. A saída? O poder da identidade, da pessoalidade, do tratamento singular, da habilitação cidadã, do empoderamento humano. Sustentabilidade de redes depende –intrinsecamente- de engajamento continuado, criado por experiências que habilitam, estendem e aumentam pessoas, suas capacidades e habilidades no tempo e espaço –agora- figitais. No longo prazo, o maior poder, nas redes, é dos indivíduos, em rede. Especialmente quando eles se tornarem programadores e conectores.

o desenho das redes

redes podem – e devem – ser desenhadas

Quando se atinge uma massa crítica de usuários, o custo de adesão à redes habilitadas por uma plataforma é superado pelo valor extraído pela participação na rede, e a maior parte do valor, a partir daí, será derivado –ou diretamente criado- pelos poderes da rede.

Algumas redes nascem naturalmente, mas a maioria é projetada e construída para atingir um conjunto de objetivos. As redes que habilitam ecossistemas figitais têm como suporte plataformas digitais que podem ser desenhadas para maximizar, de forma sustentável, os seus efeitos de rede. Os 5Cs mais diretamente associados ao estímulo e suporte aos efeitos de rede são conexão, comunicação, curadoria, colaboração e comunidades.

Conexão está na base do embarque na plataforma e dos mecanismos que tornam possível estabelecer relações e interações, criar significados comuns e os fluxos de conhecimento na rede. Comunicação deve ser tão fluida quanto possível, em todos os canais; disponibilidade em dispositivos móveis, de pequeno porte é um sine qua non. Curadoria cuida de busca e acesso a usuários [quem está na rede] e conteúdo [o que está lá] mantendo a usabilidade, integridade da plataforma e qualidade.

Mecanismos de colaboração habilitam os usuários a se [auto]organizarem em grupos que cuidam de suas agendas específicas e são cruciais numa rede porque, ainda por cima, são o contexto onde se criam e impõem os protocolos e instrumentos de formação e de evolução de comunidades, onde, de papéis, valores e crenças do grupo a regras formais de inclusão e participação na rede, vai se criar a noção e sentido de pertencimento à rede.

os efeitos de rede

porque eles importam e impactam

A primeira preocupação de um negócio deveria ser sua perenidade. Ou, em outros e mais precisos termos, sua sobrevivência. Em último caso, todas as ações e reações dos negócios têm que levar em conta sua sustentabilidade acima de qualquer outra propriedade. Desde sempre, a continuidade de um negócio depende de quão defensável é o seu modelo de negócios face à competição cada vez mais acirrada e mutante nos e entre mercados.

Nos mercados figitais, defender um negócio é muito mais complexo do que na competição analógica, onde exclusividade, escassez, localização, tarifas e outros legados históricos eram a base da proteção. Os efeitos de rede são uma das poucas defesas em mercados figitais.

Efeitos de rede acontecem quando um usuário torna o produto ou serviço mais valioso para todos os outros, atraindo cada vez mais usuários a partir de mais uso por mais usuários.

Com efeitos de rede em ação, a vida da competição fica cada dia mais difícil quando um negócio atinge massa crítica. Até porque os outros poucos fatores que podem ser usados para defender o negócio, em mercados figitais, dependem dos efeitos de rede de alguma forma. Como economia de escala [que pode ser atingida mais rápido com efeitos de rede], marca [que pode se espalhar e ser reconhecida mais depressa usando efeitos de rede] e incorporação -de seus serviços nos fluxos de outros serviços, de sorte que eles se tornam quase insubstituíveis-, que também pode ser facilitada e aumentada por efeitos de rede.

E não deveria surpreender que, em mercados em rede… os principais fatores competitivos e mecanismos de defesa e sustentabilidade dos negócios são… efeitos de rede. E quais são?

[1] efeitos físicos

nós e links físicos como linha de defesa

Parece um contrassenso, mas não é: se sua empresa detém uma rede física que serve de infraestrutura aos serviços [e estes às aplicações] do negócio, ela pode ser uma barreira de entrada intransponível para a vasta maioria dos competidores. Basta você imaginar a dificuldade que um novo entrante teria para estabelecer uma rede global de “zonas” em nuvens computacionais. O esforço, competências, custo e tempo para tal fazem com que só uma pequena parcela de negócios globais tenha condições de pensar em algo similar.

Tal defesa é ainda mais efetiva se a rede em questão for um monopólio [quase] natural, como é o caso de redes de eletricidade, água e esgoto: são normalmente concessionárias únicas em suas regiões de atuação. Mas tal capacidade de defesa não é sem problemas: os monopólios são quase sempre regulados, e sua natureza induz a comportamentos que tendem se concentrar no objeto da concessão e, depois, à disposição mínima para risco e –em consequência- inovação. Mesmo os efeitos físicso de rede, quando congelados, vão se perdendo no tempo, como mostra a queda ou colapso de empresas que deviam estar dominando o espaço digital –as teles…- mas que são meros coadjuvantes. Pense nisso.

Em suma, se você tem uma rede física, cuide muito bem dela, e evolua sempre. Ela é uma excelente defesa para seu modelo de negócios. E redes físicas servem de base para atrair, adicionar ou acelerar outros efeitos de rede, como escala, padrões e incorporação. Todos os efeitos de rede são defesas do seu modelo de negócios. É pouco, ou quer mais?…

[2] efeitos de plataforma

nada é maior do que habilitar redes

Platataformas digitais combinam infraestruturas e serviços habilitadores de aplicações que, ao criar redes, servem de interface para interações e realização de transações com sua mediação. As infraestruturas e serviços são parte da arquitetura de todos negócios figitais, habilitando sua performance no mercado ou sustentando as aplicações e interfaces que possibilitam a criação de redes, mercados e ecossistemas de plataformas.

O mais relevante efeito de plataformas que se pode imaginar é o de habilitar redes.

Plataformas são sistemas dinâmicos, sujeitos à contínua evolução das tecnologias de suas infraestruturas, serviços e aplicações. Empresas de plataformas têm pelo menos três dos poderes de redes: o de formar redes, por programar redes sobre a plataforma; o poder da rede, pois definem padrões para participação nas redes e, claro, estão na rede do poder, ao criar, implementar e regular os mecanismos de inclusão e participação nas suas redes.

Efeitos de plataforma são determinantes para suas redes dominarem um dado mercado, uma situação ganhador-leva-tudo. Mas em muitos cenários não há domínio persistente de uma plataforma e entrantes encontram brechas para desbancar as líderes do setor. Há condições onde uma plataforma e suas redes não atingem massa crítica ou não criam barreiras de entrada para imperar num mercado; aí, múltiplas plataformas irão coopetir, por muito tempo, no ecossistema figital resultante. Há casos em que tal arranjo resulta de mecanismo regulatório; do ponto de vista de sustentabilidade do ecossistema… é quase certamente o mais desejável. Ou seja, queremos efeitos de plataformas, mas nem tanto…

[3] efeitos de tecnologia

mais performance, mais rápido e barato e… antes

Quando o aumento do número de usuários da[s] tecnologia[s] que servem de base a uma rede a torna melhor –mais rápida, mais simples, mais precisa…- estamos diante de efeitos de redes de tecnologias, que diferem de simples avanços tecnológicos. Para uma mesma tecnologia, quanto maior o número de aderentes a uma rede peer-to-peer –por exemplo-melhor a rede. Um clássico efeito de tecnologia em rede. E há muitos outros.

O mesmo vale para sistemas de recomendação de quase qualquer coisa: se a rede tem poucos usuários, como identificar o que sugerir a partir de padrões de uso de grupos ou comunidades, se não há usuários e grupos em número suficiente? Para entretenimento, mapas e redes sociais, os efeitos de tecnologia são parte da infraestrutura do negócio.

Não por acidente, a própria internet usa efeitos de tecnologia: sua resiliência melhora com o aumento do número de nós na malha, que aumenta a quantidade de possíveis rotas de conexões entre pontos: quanto mais nós, melhor para cada nó e para toda a rede.

Efeitos de tecnologia são difíceis de replicar e há potenciais vantagens sustentáveis para os pioneiros. Isolando todas as outras condições, quanto maior a intensidade dos efeitos de tecnologia durante a escalada de uso da plataforma na criação de uma rede, maior a sua persistência no tempo. Quando a sustentação da rede depende apenas ou na maior parte dos efeitos de [certa] tecnologia, sua evolução definirá o futuro da rede e pode se tornar uma barreira intransponível para tal. Em negócios que dependem de efeitos de tecnologia, dominar a evolução do seu ciclo de vida é condição óbvia de sobrevivência.

[4] efeitos de protocolos

protocolos, conexões, relacionamentos e interações

Protocolos são as linguagem das redes. Os elementos dos protocolos são combinadores que, compostos de acordo com certas regras, criam o repertório que é usado para criar conexões, estabelecer relacionamentos, possibilitar interações. Um protocolo aceito por [ou que cria] uma comunidade produzirá um conjunto de defesas que dificilmente será eliminado, tamanhos os obstáculos para trocar protocolos em grandes redes. Exemplo? Cento e quarenta anos depois de introduzidos, os números telefônicos ainda fazem parte do dia a dia de bilhões de pessoas. É a sustentável leveza dos bons protocolos.

Criar um protocolo é trivial. Torná-lo fundação de uma comunidade pode levar anos, ou décadas, ou nunca… e quase sempre demanda um esforço de marketing e política que pouquíssimas empresas conseguem empreender. E quem captura valor diretamente do protocolo raramente é seu criador. Por isso, a maioria dos protocolos vem de órgãos de padronização, associações de empresas… ou de um Satoshi Nakamoto. Afinal, quem iria colaborar para o estabelecimento de um protocolo de criptomoeda se soubesse, a priori, quem era o inventor que ficaria com 5% delas logo na partida?…

A ampla adoção de um protocolo depende de uma massa crítica de uso que, atingida, cria a clara possibilidade do protocolo ser incorporado a gamas inteiras de produtos [como é o caso de MP3 e Dolby em áudio]. Mesmo que o criador não tenha retornos diretos de “seu” protocolo, os retornos indiretos podem ser consideráveis e as defesas criadas pelo protocolo são um dos efeitos de rede mais fáceis de serem preservados.

[5] efeitos de dados em rede

será que mercados digitais são dadodependentes?

Efeitos de dados em rede acontecem quando propriedades de um produto melhoram com maior disponibilidade de dados sobre uso, inclusive devido às relações emergentes entre fragmentos dos dados. Sem relação entre aumento do uso do serviço e a disponibilidade e maior produção de dados, não há efeito de rede, apenas de escala. Aliás, esse é o caso da maioria dos efeitos que se imagina serem de dados em rede, só que poucos sabem.

A simples gestão de ciclo de vida de mais dados não cria efeitos em rede per se. Sistemas de sugestão têm efeitos de tecnologia mas não, obrigatoriamente, de dados em rede. Ao recomendar de rotas, efeitos de dados fazem a diferença; na indicação de entretenimento, não: dados refinam o aconselhamento de produto, mas não lhe agregam valor adicional.

Efeitos de dados em rede são mais raros do que se imagina. E entre os mais complexos de entender e transformar em vantagens competitivas e defesas do modelo de negócio. Mas o engajamento dos usuários [atuais] cria aumentos contínuos de valor que tornam muito difícil para os rivais competirem e, muitas vezes, podem levar à dominação do mercado.

Volume e variedade minimamente viável de dados é boa parte do problema de criar efeitos significativos; dados recentes, em quantidade e qualidade equilibrada, próprios ao negócio e a seus produtos e serviços fazem toda a diferença. E dados devem ser coletados de seus usuários, usando seus produtos; os já disponíveis na rede não fazem diferença nenhuma. Mercados figitais são dadodependentes, mas nem todo dado, em todo produto, serviço ou modelo de negócios, gera efeitos de dados em rede. Pra dar resultado, dado dá trabalho.

[6] efeitos de linguagem

linguagem, termos, marcas, padrões

Cultura é transmissão de informação em contexto. Pessoas transmitem informação usando sinais, símbolos, que criam significados. Linguagens têm camadas sintáticas [os símbolos e regras para formar expressões] e semânticas [bases dão sentido aos objetos sintáticos], e um envoltório pragmático [o contexto de trocas de informação] capaz de redefinir forma e sentido em cada situação. PIX como “linguagem de paquera” é a prática se sobrepondo à sintaxe e semântica impostas, recriando a cultura definida [ou imposta] para a tecnologia.

Quando agentes [pessoas e organizações] em rede usam linguagens naturais, os efeitos de línguas como protocolos podem determinar a evolução e sustentação do mercado: inglês é falado por 1,3 bilhões de pessoas e português por 252 milhões. Sem falar que a interface [de funcionalidades] de qualquer plataforma deve ter uma versão em inglês, os efeitos de inglês como linguagem ainda tendem a ser muito maiores do que qualquer outra língua.

Estes efeitos vão desde a nomeação do negócio e suas funcionalidades até a definição de sua categoria e do jargão associado a ela. É por isso tanta coisa digital tem quase toda sua terminologia em inglês, ainda que se tente chamar mouse de rato lá em Portugal.

Certos negócios definem categorias a ponto de seus nomes se tornarem verbos com os quais se explica o processo de transformação de mercados, como Uber e “uberização”. Atingir tal status é sinal de relevância global, senão de sucesso no modelo de negócios e seus efeitos de rede. Mas o princípio é criar um nome singular, para o negócio, que vai diferenciá-lo de todos os outros e o tornar reconhecido como tal. E isso é muito difícil.

[7] efeitos de mercados em rede

mercados bi- e multilaterais e suas características

A essência de mercados em rede não difere de suas contrapartes físicas: há duas ou mais classes de participantes de ofertas e demandas, cooperando em rede por razões distintas e criando valor complementar para os outros lados. Muitos dos maiores negócios globais são plataformas digitais que habilitam mercados em rede dominados por externalidades de rede, exatamente os “efeitos de rede“ de que falamos desde o começo dessa conversa.

O desafio dos mercados em rede é motivar provedores e consumidores a embarcar numa plataforma digital [quase] vazia; o problema do “ninguém entra até que todos entrem“. As plataformas incipientes demandam estratégias em rede para recrutar –principalmente- a massa crítica de fornecedores, talvez com subsídios de atração para facetas do mercado.

Mas nem sempre os efeitos de mercados rede são positivos: fornecedores da mesma faceta do mercado podem subtrair valor uns dos outros [por comparação de qualidade, preço…], mas os efeitos positivos indiretos compensam a proximidade da competição. Os mercados em rede podem não ser sustentáveis, como as redes sociais que ficaram para a história. Uma possível proteção dos usuários, nesse caso, é apostar em mais de uma rede, aumentando a disputa –e os custos- nos ecossistemas de plataformas.

Efeitos de mercados em rede dependem da quantidade de agentes e suas conexões, da intensidade das relações e da frequência, significado e valor intrínseco de suas interações. E isso é habilitado pela combinação de infraestrutura, serviços e aplicações da plataforma, chaves para a sustentabilidade dos mercados e seus efeitos. Simples [!] assim…

[8] efeitos de mercados em redes

redes, de redes de provedores de serviços complexos

Mercados de redes –ou mercados para formar redes- combinam mercados bilaterais [que habilitam x a fornecer para y] e redes digitais, onde conexões, relacionamentos e interações agregam participantes. Ao invés só um marketplace onde x entrega p para y, mercados de redes permitem que x, para atender a demanda de y, monte uma rede de competências para que y receba p de uma rede de agentes articulada por x.

Por que é mais efetivo, para x e sua rede, resolver o problema de y num mercado de redes? Por causa da infraestrutura e serviços para criar a rede “de x” e servir de suporte ao fluxo de acontecimentos que começa quando y busca quem resolva seu problema e termina quando a solução é entregue, o pagamento feito e os prazos de garantia vencidos.

Os efeitos de mercados de redes, como facilidade de contratação, avaliação e reputação já fazem com que fornecedores e consumidores –em especial quando as demandas são mais complexas, e de serviços, e não produtos- dependam cada vez mais deles. E só começaram.

No futuro próximo, se a performance do trabalhador não é commodity, seu trabalho estará num mercado de redes. Será o caso, entre outros, para consultoria, educação, arquitetura, direito e mídia. Clientes e profissionais liberais irão se encontrar em mercados de redes, mas não só: um grande número de negócios de conhecimento, em particular, será, em sua essência, um mercado de redes. E o trabalho mudará de forma radical: mais distribuído [ao invés de local], com performances figitais [versus analógicas] e contratos múltiplos, no lugar do emprego único e fixo. Será, enfim, a liberdade para o trabalho, criada por efeitos de rede?

[9] efeitos cruzados

uma faceta afeta outra, que afetam outras…

Em qualquer mercado em rede, os efeitos cruzados merecem atenção especial, e ainda mais de perto se as plataformas digitais habilitam mercados entre pares [P2P markets].

Quando agentes têm múltiplos papéis nos mercados, efeitos cruzados de provedores são quase sempre maiores em plataformas nascentes e crescendo. No caso de plataformas de empréstimos P2P, por exemplo, efeitos cruzados dos credores prevêem a sobrevivência da plataforma e sua escala. Agentes com poder de formar redes, nesse caso, devem cuidar da atração mais rápida do maior número de provedores até que se atinja a massa crítica.

Em muitos mercados, mais provedores não agregam mais valor a usuários a partir de um certo ponto: mais motoristas, quando o tempo de espera já é baixo, não melhoram muito o serviço de mobilidade compartilhada. Este é um efeito assintótico em mercados em rede, que causa mais vulnerabilidade das plataformas competindo num mercado, pois todos os agentes tenderão a participar de muitas plataformas, destruindo valor em todas ao mesmo tempo. E isso, claro, já é o caso nos mercados onde muitas redes já estão concorrendo.

As plataformas não resolvem seus mercados ao chegar à escala e sustentação desejada. O equilíbrio das redes e mercados é instável; efeitos mudam, enfraquecem ou desaparecem rapidamente. Sustentabilidade demanda processos de inovação [digital] e transformação [estratégica] continuados, para tratar as mudanças de hábito e sociais que redesenham os mercados continuamente, em especial no mundo figital. Atrair novos usuários e aumentar o engajamento dos atuais, dinamicamente, é condição essencial para sobrevivência.

[10] efeitos pessoais

identidades, comunicação, interação, movimentos

Efeitos pessoais estão associados a conexões entre indivíduos –identidade, reputação…- e produtos ou serviços. Efeitos pessoais estão presentes quando a valência dos usuários da rede aumenta mais quando certos indivíduos passam a participar da rede do que quando outros o fazem. Essa é uma das razões pelas quais efeitos pessoais são inerentes a uma rede, mesmo quando redes diferentes são absolutamente compatíveis entre si.

Os efeitos pessoais têm menos valor que os de utilidade pessoal; estes podem causar ações [como resultado direto de uma mensagem pedindo algo a alguém] enquanto aqueles são efeitos públicos [pedir algo em aberto numa rede social] que podem até levar à realização de alguma ação, mas não foram desenhados para tal. Os efeitos pessoais influem no custo de troca de redes: as relações diretas e indiretas entre usuários de uma rede podem ser uma barreira de saída dos usuários que pertencem a tais grupos.

Em redes sociais abertas e de propósito geral, as redes de conexões dos participantes têm relação quase sempre direta com sua rede de relações na dimensão física do mundo figital, o que torna os efeitos pessoais ainda maiores e barreiras de saída mais difíceis de transpor.

Um efeito pessoal de especial relevância é o dos agentes cuja combinação de alcance e impacto é ordens de magnitude maior do que a média dos outros participantes da rede. Estes influenciadores têm poderes em rede capazes de determinar comportamentos de seu campo de influência e levar a grande mobilização além da dimensão virtual –isto é, do plano digital + social- do mundo figital, como mostraram acontecimentos recentes no mundo.

[11] efeitos de utilidade pessoal

agentes, interação, transações e… resultados

Uma rede tem utilidade pessoal quando [um]a identidade do usuário depende da rede e a frequência de uso a torna essencial para a pessoa. Certamente há redes que têm tal efeito no seu caso e sair delas pode ter grande impacto, ao ponto de frustrar uma parte das ações das quais você depende, se sua rede de utilidade pessoal tiver escala.

A utilidade pessoal de uma rede de mensagens que tem um usuário é zero; a de outra, com [quase] todos possíveis usuários, é um. Mas não só: em estágios intermediários de crescimento, cada novo entrante aumenta o valor da rede para todos os que chegaram antes. Se utilidade pessoal em redes de grande porte é um dos principais e mais diretos efeitos de rede, a evolução de redes que criam essa possibilidade não é trivial.

Estudada há muito tempo, a solução do problema do ovo-e-galinha […se houver muitos usuários, haverá muitos mais] das redes depende de fatores de arquitetura e conexões com outras redes… até funcionalidades e incentivos, além da pura e simples crença dos usuários até que a rede atinja massa crítica, passe muito dela e não apenas sobreviva, criando efeitos de utilidade pessoal que superem, às vezes em muito, os da competição.

Um complicador dos efeitos de utilidade pessoal ‘puros’, hoje, são as redes incentivadas de gigantes digitais, onde modelos de negócios multifacetados criam utilidade pessoal gratuita, para no verso da moeda capturar [contexto dos] usuários para seus negócios transacionais. Alguma hora tais modelos vão entrar em colapso [regulatório], e aí…

[12] efeitos de expertise

conhecimento como performance e seus efeitos

Efeitos de expertise podem ser intrínsecos aos agentes num mercado em rede –como o conhecimento e experiência sobre política num grupo em rede social- ou habilitados por produtos ou serviços –ferramentas usadas em trabalho digital, por exemplo. Os efeitos de expertise dos primeiros beneficiam quem está nas redes onde eles estão, com acesso a mais informação de qualidade; aí, os experts ajudam a reconhecer informação dissonante e minimizar a ambivalência. Mas não é fácil encontrar tais grupos e participar deles.

Quando a expertise está ligada a produtos e serviços, seus efeitos são claros: quanto mais experts, mais agregação de valor. Que empresa adotaria uma linguagem de programação, por exemplo, que poucos dominassem, fosse por dificuldade ou pobreza do ambiente de desenvolvimento? Mas não é simples: mesmo com todas as funcionalidades e usabilidade resolvidos, pode não haver efeitos de expertise. Certas horas, os humanos não gostam de alguma coisa e pronto. Melhor levar o produto para o próximo ciclo de desenvolvimento.

Para plataformas, produtos e serviços digitais, efeitos de expertise advêm do conhecimento aplicado que se exige para usar uma ferramenta e o mecanismo de transferência de valor normalmente ocorre em alguma faceta do mercado de trabalho associado a ela.

Em mercados em rede, o aumento da oferta de experts torna o produto mais valioso para quem o demanda –um efeito direto- e, simultaneamente, quanto mais demanda para um produto que tem efeitos de expertise, mais valor é criado para os experts –efeito indireto, que leva à demanda por mais experts. E quantos mais há, mais são necessários.

[13] efeitos de bonde

eu… tu… ia.

Mercados em rede e redes sociais podem ter efeitos de bonde quando um movimento de adesão de certos grupos leva outros grupos e indivíduos a se mobilizarem para não ficar de fora da rede ou mercado, especialmente no momento de partida. Os efeitos de bonde podem levar a rede a atingir mais rápido sua massa crítica, ponto a partir do qual outros efeitos –plataforma, tecnologia, mercados…- quase sempre se tornam mais relevantes.

Efeitos de bonde podem surgir por acaso, se agentes com poderes de rede aderem a uma plataforma e para ela atraem seguidores. Mas quase sempre há uma coreografia por trás dos efeitos de bonde, desenhada a ponto de controlar o tamanho da “fila” de entrada e a disponibilidade de “tokens” de acesso à plataforma ou mercado em rede. Efeitos explícitos podem ser criados para cada nova funcionalidade em plataformas ou produtos e serviços, mas há limites e uma fadiga natural para seu uso. Quase sempre são melhores na partida.

Efeitos de bonde implícitos também têm limites: muitas vezes, quem provoca a “correria” para aderir a uma plataforma pode se afastar dela se gente demais aderir ao movimento ou se as crenças e tribos que se formarem não sejam de seu agrado. Não é fácil.

Efeitos de bonde podem facilitar [para quem é favorecido] ou dificultar [para quem não é] o estabelecimento ou crescimento de outros efeitos, como os de tecnologia ou mercados em rede: crenças e tribos já formadas, num mercado, podem criar efeitos de bonde que anulam vantagens tecnológicos e [ou] permitem que plataformas ou produtos de menor qualidade e [ou] performance tenham vantagens de rede sobre outros, mais capazes.

[14] efeitos de crenças

crenças, valores e consequências

Crença é o que nos dispõe a agir de certa maneira quando a situação exige, segundo Peirce, para quem dúvida não é falta de crença, mas irritação pela falta dela para ação em contexto. Os métodos que Peirce lista para estabelecer crenças valem até hoje: da tenacidade, onde a influência social determina a verdade; da autoridade, quando uma posição hierárquica tem poder para definir a verdade; a priori, quando pressupostos ad hoc são usados como base para a verdade e o científico, quando a verdade advém dos fatos, comprovada por dados.

Compartilhar crenças é fundamental para aceitação em grupos ou tribos e, como as pessoas são gregárias por natureza, a busca por crenças estáveis é parte do humano. Até por isso, quanto mais gente crê em algo, mais uma crença tem valor para todos que crêem naquilo.

Em muitas situações, grupos e tribos em redes digitais, a tenacidade tem sido determinante para construção de crenças e seus efeitos de rede. Mecanismos criados pelos poderes das redes -programando e conectando- habilitam velocidade e intensidade de interação jamais vistas, tornando a máquina pragmática de Peirce, onde crença e conduta são indissociáveis, um fenômeno global de criação, evolução e manutenção de efeitos de rede em larga escala.

O fenômeno de fake news vem dos efeitos de crença, cevados pela tenacidade, autoridade e apriorismo em tribos que chegam a dezenas de milhões de pessoas, à revelia de realidade e resistente à mediação do método científico para estabecer a verdade. Os efeitos de crença podem servir como fundações de mercados em rede; em grande escala, são invariantes e, em qualquer escala, podem determinar o sucesso ou fracasso de ações na rede.

[15] efeitos de tribo

identidade, rivalidade, pertencimento e seus efeitos

Grupos formados na sua maioria por jovens criando uma identidade própria, uma fuga da uniformidade cultural imposta pelas mídias massivas. Funcionam como subsociedades e as suas subculturas. Essas são as tribos urbanas, conceito proposto por Maffesoli há 35 anos.

A necessidade de participar, pertencer às tribos se sobrepõe à identidade e pessoas abrem mão de características próprias para se sentir parte das tribos. E, ao mesmo tempo que se aproximam de pares, se afastam dos que pertencem a outras tribos, como nas primeiras tribos humanas. A rivalidade, os conflitos, mesmo que culturais e não violentos, é inevitável.

A internet e as redes digitais de pessoas mudaram a escala do fenômeno. As tribos de hoje são deslocalizadas, nascem do contato digital de subculturas. Ao ganhar escala, ampliam efeitos positivos e negativos, magnificam comportamentos e choque de subculturas que, no limite, polarizam a sociedade, influenciam a política e redefinem valores.

Mas a cultura do negócio cria sua tribo; os clientes do negócio são outra tribo, bem como as pessoas na sua rede de valor e seu mercado, que de forma mais ampla é de onde vêm os seus colaboradores. Quanto mais distinto alguém se torna ao participar de uma destas redes, mais fortes e duradouros os efeitos de tribo correspondentes, para o que também contribuem o tamanho e densidade das conexões da rede que “forma” a tribo.

Quanto mais os efeitos de tribo em mercado[s] em rede de uma plataforma se aproximam de uma torcida ou culto, mais fatores negativos pontuais são minimizados, o que aumenta a resiliência da plataforma e cria mais espaço-tempo para resolver seus problemas.

quem cria efeitos de rede?

nem todo mundo, ainda menos os ecossistemas

Andrew Shipilov [em The Five Essential Roles of Corporate Ecosystems] quase que compara o problema de estabelecer ecossistemas ao de criar novos negócios inovadores: da mesma forma que a vasta maioria dos empreendedores estaria muito melhor empregados numa boa empresa, a maioria das empresas que tenta criar um ecossistema faria muito melhor aderindo a um já existente. Porque muito poucas têm os poderes de rede para criar um.

Num ecossistema, efeitos de rede dependem essencialmente de cinco classes de agentes. Os orquestradores, que dominam a principal proposta de valor do ecossistema e detém os meios para sua realização. Parceiros centrais atraem o núcleo de consumidores e usuários e os parceiros complementares até enriquecem a proposta de valor, mas não são críticos, um a um, para o ecossistema. Habilitadores tecnológicos proveem a infraestrutura e os serviços da plataforma do ecossistema e fomentam a criação de aplicações sobre os dois. Por fim, os negociantes, que ofertam produtos e serviços aos parceiros e consumidores do ecossistema.

Em muitos ecossistemas há agentes que exercem múltiplos papéis, de orquestradores até habilitadores e negociantes, em facetas diferentes do ambiente. Isso pode criar conflitos de interesse, diminuindo a confiança entre os agentes e a sustentabilidade do ecossistema.

Uma das leis gerais da dimensão digital do mundo figital é… programe ou seja programado. A variedade e complexidade dos efeitos de rede torna óbvio que poucas organizações têm meios para programar e conectar um ecossistema. Se a sua não é uma delas, entenda como participar de um de forma competente, usando os efeitos de rede a favor e cuidando para diminuir riscos e aumentar retornos e a sustentabilidade do ecossistema. Simples. Difícil.

efeitos de rede não são suficientes

mercados em rede são muito mais complexos do que parecem

O título é de Hagiu e Rothman [Network Effects Aren’t Enough] e representa muito bem o estado da arte dos mercados digitais: absolutamente necessários, os efeitos de rede não são suficientes para garantir que uma plataforma crie mercados escaláveis e sustentáveis.

Como a vasta maioria dos efeitos de rede [e a percepção de suas consequências] precisa de escala, a maioria das plataformas tenta crescer os seus mercados o mais rápido possível, a qualquer custo. Mas pouquíssimas plataformas, mesmo de grandes negócios, está pronta para crescimento exponencial e tal aceleração pode destruir o negócio nascente ainda no berço, ou inviabilizar, por falta se investimento ou excesso de fricção, as que se tenta criar em negócios legados. Como a vantagem dos primeiros entrantes em mercados digitais é pouco sustentável, o problema a ser resolvido combina crescimento rápido, estruturado e sustentável, sem o “qualquer custo” na equação. Isso custa muito e dá um trabalho danado.

Princípios para formar redes sobre plataformas figitais devem levar em conta indivíduos, criando conveniência [resolver problemas de forma mais barata, mais fácil, mais rápida] e empoderamento [tratar todos como produtores em potencial], facilitando suas interações, por meio de motivação [aumentando valor das interações, apoiando agentes a criar valor contextual] e confiança [reduzir conflitos de interesse e aumentar interações, através de intermediação]. Ao mesmo tempo, deve-se cuidar da economicidade [aumentar valor dos bens comuns disponíveis para todos] e sustentabilidade [reduzindo as responsabilizações e riscos de colapso sistêmico] do ecossistema da rede e sua plataforma. Uma agenda e tanto.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Apresentamos aqui uma abordagem para inovação iterativa, que acontece no tempo, o tempo todo, das relações entre os que estão do lado de dentro do negócio e os que estão do lado de fora [mas que precisam ser entendidos como parte] dele.

o espaço das capacidades

inovação fechada

Inovação nunca é fechada, essa é uma ilusão. Para entender essa afirmação é preciso olhar para todo o período da história onde o artesão era o principal responsável pela criação e produção de bens de consumo.

O artesão, diferente da fábrica, por exemplo, ou pelo menos da grande maioria delas, é ao mesmo tempo produtor e consumidor daquilo que produz. Portanto, nessa perspectiva do artesão, inovação sempre foi orientada a quem usa, mesmo que em certo ponto, fosse ele mesmo o lado que usa.

Com a transição da produção artesanal para a produção industrial perdemos, por um bom tempo, o papel de usar. Inovar portanto ficou restrito ao que nós, produtores que não usam, temos capacidade de produzir. Não é preciso muita imaginação para entender os motivos pelos quais inovação passou a ser orientada de dentro para fora das fábricas [negócios].

Nesse contexto, da indústria, inovação ficou restrita ao que estão do lado de dentro do negócio [a fábrica], do lado de fora ficaram os que usam.

Nessa perspectiva, inovação de fato, aquela que implica em mudança das pessoas, nunca aconteceu de portas fechadas, é apenas uma ilusão de inovar.

o espaço das aspirações

inovação aberta

É do lado de fora que estão as oportunidades verdadeiras para inovar. Nas pessoas que usam, que sentem as necessidades. No entanto, o seu afastamento do lado de dentro os impede ou limita sua capacidade de criar, produzir.

Inovação aberta, é, nessa visão, também uma ilusão. Abrir as portas da fábrica [negócio] e trazer o usuário para dentro, para inovar a partir de suas aspirações não funciona, é simetricamente e inversamente tão equivocado quanto achar que de dentro, das capacidades de produzir, é possível inovar.

O primeiro passo dado, no caminho da inovação fechada para a inovação aberta, está na construção de métodos que possibilitam a troca entre aqueles que estavam do lado de fora e os que estão do lado de dentro. Métodos baseados em imersão, que levam os do lado de dentro a vivenciarem as experiências dos que estavam do lado de fora e métodos baseados em focusgroup que trazem os de fora para dentro são mecanismos importantes, mas ainda distantes da vivência do artesão. Não é possível encantar uma experiência consistente a partir de uma atividade de imersão como também não é possível construir um entendimento pleno das potencialidades de produção a partir de uma ação de focusgroup.

É preciso tempo para entender aspirações de verdade, dos que estão do lado de fora, para descobrir como as capacidades, dos que estão do lado de dentro, podem levar a inovar.

o espaço das estratégias

inovação iterativa

Em strateegia [o framework] defendemos que estratégia é acima de tudo o esforço para alinhar aspirações e capacidades. Mais ainda, afirmamos que é preciso tempo para esse esforço.

É, portanto, no tempo que reside nossa abordagem para inovar. Uma transformação estratégica demanda amadurecimento, no tempo, para se consolidar através de esforços inovadores.

Para além dos métodos de inovação aberta que aproximam o lado de dentro do lado de fora, para inovar, de verdade, é preciso evoluir, no tempo, de maneira iterativa e incremental, através de trocas permanentes e mensuráveis entre os que estão da lado de dentro e os que estão, e continuarão assim, do lado de fora.

Os métodos de imersão que levam os de dentro para fora e os focusgroups que trazem os de fora para dentro são pontos de troca de um processo longo, que se repete em ciclos iterativos e incrementais.

Inovar não é uma corrida de cem metros, é uma maratona que demanda tempo, paciência e adaptação no percurso para quem realmente quer cruzar a linha de chegada.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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o que são personas

a representação de um perfil

Personas são personagens fictícios que representam os diferentes perfis de pessoas que podem vir a se relacionar ou já se relacionam com o negócio, produto ou serviço.

Criar personas ajuda a entender expectativas dessas pessoas. Personas ajudam a reconhecer que pessoas diferentes têm necessidades e expectativas diferentes ao criar afinidade com esses personagens, como acontece nos filmes ou livros quando criamos empatia pelos personagens.

Personas não descrevem pessoas reais, mas perfis personalizados de pessoas para entender os padrões que sintetizam os tipos de pessoas para as quais se pretende oferecer produtos ou serviços.

Construir personas ajuda a fazer as perguntas certas e respondê-las de acordo com as pessoas para as quais você está projetando.

como construir personas

a evolução de um perfil

A construção das personas passa inicialmente pelo entendimento de que, assim como acontece com os produtos e serviços, elas, as personas também evoluem ao longo do projeto.

Para entender essa evolução, vamos distribuir personas em dois pólos extremos, quantitativas e qualitativas. As personas quantitativas são construídas essencialmente com base em dados oriundos de pesquisas. Por outro lado, as personas qualitativas emergem da experiência do time com os perfis de pessoas que pertencem ao contexto do projeto.

Adotando uma perspectiva incremental e iterativa no desenvolvimento de personas começamos sua construção a partir das experiências do time [qualitativas] para evoluir a partir de dados [quantitativas] que são aprendidos durante o projeto.

Essa abordagem incremental tem como principal finalidade destravar o processo de criação e desenvolvimento de produtos ou serviços inovadores. Muitas vezes, tanto quanto o objeto que está sendo projetado, as personas ainda são pouco claras no início da jornada e precisam ser testadas, validadas, evoluídas a partir do que se aprende no percurso do projeto.

quais os tipos de personas

a finalidade de um perfil

O desafio ao escolher tipos de persona está na definição da finalidade do projeto, ou seja, se vamos criar um produto, serviço ou mesmo um negócio de partida, teremos personas desconhecidas, para as quais ainda não temos dados e nem sabemos que dados teremos. Por outro lado, se a finalidade for melhorar um produto ou serviço existente, as personas são nossas conhecidas.

A persona conhecida é construída para ajudar o negócio a desenhar jornadas de pessoas que já usam, consomem, produzem ou interagem de algum modo com o produto ou serviço existente para propor melhorias, ajustes que levem essa jornada para o mais próximo de uma jornada planejada ou esperada. Essa persona costuma ser construída a partir de dados, mesmo que no primeiro instante os dados não tenham profundidade e largura suficientes para definir um perfil preciso, funcionam como suporte para a evolução da persona.

A persona desconhecida, mais aberta, representa pessoas que estão na periferia dos negócios, ainda não se relacionam com seus produtos ou serviços. Nesse caso é preciso uma abordagem muito mais especulativa. Muitas vezes ainda nem se tem um produto ou serviço para aquela persona, ele será desenhado, desenvolvido, testado e evoluirá a partir dessa persona, que também será incremental, amadurecerá durante o processo.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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