Uma lista de cancelas [barreiras] impedem, ou pelo menos, dificultam a inovação na grande maioria dos negócios analógicos. Mas não só: em qualquer negócio que já está funcionando bem há algum tempo, mesmo que o produto ou serviço seja digital, é sempre muito difícil inovar.

Porque inovação é mudança de comportamento. Que é a coisa mais difícil de mudar em qualquer lugar, porque comportamentos são hábitos, treinados e programados no tempo, a partir de conhecimento para o negócio, transformado em métodos e processos que se tornam embutidos em táticas e operações.

Para mudar comportamentos, há que de desprogramar os antigos… e programar os novos. E há todo tipo de obstáculos para tal, inclusive as cancelas para inovação que discutimos aqui.

inexperiência em criar negócios

cancela do empreendedor

A maioria dos executivos e gerentes de um negócio nunca construiu um negócio do zero e normalmente não sabe como fazê-lo. Até porque não foi educada nem treinada para isso, mas para fazer um negócio existente crescer com alta performance.

Exatamente por isso, não foram promovidos na hierarquia por serem inovadores, mas por conseguirem executar as premissas do negócio como ninguém. As metodologias para gerenciar ideias de ruptura, que são típicas dos processos de inovação nos negócios, não fazem parte, quase sempre, do repertório destes líderes.

Não tendo o repertório que é demandado pelos processos de mudança nas organizações, muito poucos executivos de carreira sabem orientar seus times em processos de ruptura, que têm demandas muito diferentes dos processos de adaptação e evolução normalmente associados ao crescimento dos negócios.

metas de produtividade

cancela das metas

Executivos e gerentes têm metas difíceis a cumprir, geralmente elas se resumem a números do próximo trimestre – ou de curto prazo – que podem ser medidos objetivamente em termos de indicadores bem estabelecidos, conhecidos no mercado e portanto comparáveis entre empresas da mesma categoria.

Em muitas empresas de orientação financeira, as recompensas e reconhecimentos surgem quando atingem mais de 100% das metas. Isso pode não ser nenhum problema se a empresa quer continuar executando seu negócio como sempre foi o caso. Mas quando se quer mudar… é preciso mudar este espírito, que limita – e pode até eliminar- o espaço-tempo para mudanças.

Porque inovação, especialmente nos estágios iniciais, não pode ser contada de maneira tão objetiva quando se conta o número de falhas na montagem de um produto, as margens de lucro operacional de uma indústria ou –até- o índice de satisfação dos clientes.

status quo

cancela dos riscos

Os sistemas formal e informal de recompensa e reconhecimento não encorajam quase ninguém a assumir riscos.

Claro que há heróis, que insistem, às vezes contra tudo e contra todos, até conseguirem mudar as coisas, criando ou recriando novos fluxos, dentro do negócio, que resolvem problemas antigos ou criam novos problemas, cujas soluções se transformam, talvez ate mais rapidamente do que o esperando, em fluxos de receita.

Mas história da inovação mostra que mesmo quando se apresenta e implementa uma grande ideia você poderá receber agradecimentos de seus líderes e dos colegas, mas também é provável que crie mais do que um pequeno grau de ressentimento por canibalizar vertentes do negócio ou abalar o status quo.

E o caminho para inovar acaba pontilhado de bons companheiros que desistiram antes do tempo, que quase chegaram lá… que chegaram, mas que a dureza foi tanta que logo depois de vencer os desafios eles tomaram outros rumos.

A cancela dos riscos impede, muitas vezes, o acesso aos ricos mananciais de inovação que estão armazenados na rede de pessoas do negócio, prontas para agir.

cultura da permissão

cancela da autorização

Em quase todos os níveis das empresas, e em quase todas as empresas, as pessoas, de uma maneira geral, entendem que é necessário pedir permissão para fazer qualquer coisa e pensam que a maioria das coisas é impossível. Isso não acontece por acaso, mas porque quase todas as organizações [nos últimos 150 anos] foram criadas dentro de uma filosofia e uma prática de comando e controle, sumarizada no ditado popular –e corporativo- do manda-quem-pode-obedece-quem-tem-juízo.

Essa foi uma das consequências do movimento pela eficiência [1890-1920], que tratava pessoas [a grosso modo] como ações pontuais na organização, epitomizado pela linha de produção de Henry Ford e nos Tempos Modernos de Charlie Chaplin. Se todos são as peças mais eficientes que há na organização, cada um no seu lugar, como fazer algo que não me foi determinado para fazer, já acompanhado das devidas métricas sobre minha performance?…

Essa arquitetura de valor no negócio e de organização de sua performance cria um certo formato de liderança, no escopo da qual é preciso autorização para tentar qualquer coisa diferente daquilo para o qual você está ordenado a realizar. E, claro, você só pode dizer o que pensa sobre este estado de coisas se for consultado sobre o assunto. O que raramente acontece na maioria das organizações.

tempo para inovar

cancela do tempo

Inovação é lenta e, quando pensada do ponto de vista do status quo e dos retornos imediatos, é cara. E não cabe no horário de expediente. Porque inovação é um ideal inconsistente, o ideal da criação e manutenção de um ambiente de insatisfação institucionalizada com o estado de coisas do negócio. Tal insatisfação pode -e deve- ser uma busca alegre e divertida de oportunidades de mudança, promovida e recompensada pela organização, que reflita, em termos pessoais e estratégicos, que há mudanças que podem ser realizadas, o tempo todo, partindo do atual estado de coisas para novos [e potencialmente inconsistentes] pontos de equilíbrio.

Para os agentes da inovação nas empresas, a tarefa tende a ocupar todo o seu tempo. dentro e fora da organização. Mas, em muitas organizações, a agenda para inovar é tão escassa que não há tempo, para isso, durante o trabalho, como se inovação não fosse trabalho. Em muitas corporações, se você quer inovar, tem que fazer isso fora do horário de trabalho. E esse não deveria ser o caso.

Inovação é quase sempre tratada como uma atividade extraordinária, fora das normas. Se não faz parte das normas, não é parte do trabalho, a gente faz quando der tempo. E nunca dá, quase sempre. Por isso é preciso criar tempo para inovar. Parte desse tempo é para tentar, errar e aprender, sem o que não se muda nada, nunca, em lugar nenhum, mesmo que haja muito tempo.

gastar o orçamento

cancela do recurso

Em um negócio já estabelecido, os agentes de inovação estão inovando com o tempo e o dinheiro de outro agente, a organização. E no modo normal de inovar, um longo caminho foi percorrido até que os recursos –pessoas, tempo, dinheiro- para habilitar o esforço inovador, às vezes como um projeto singular.

Do ponto de vista da empresa, você está quase sempre gastando, e não investindo. E quando um projeto começa com um orçamento aprovado, há pouco incentivo para eliminá-lo, até porque deu tanto trabalho para criá-lo. Isso encoraja a manutenção de projetos que todos sabem que deveriam ser terminados a durar muito além do prazo de validade, por que, às vezes por mais incrível que pareça, foram iniciados.

Isso quase sempre acontece quando não há nenhuma estratégia de inovação no negócio, muito menos uma conexão forte com a estratégia maior da organização. Isso faz com que o esforço de inovação passe até a ser tratado como um mal necessário, exigido pelo status da companhia, que tem que ter projetos de inovação.

Inovação é a emissão de mais e melhores notas fiscais. Mais porque queremos ter mais mercado onde já competimos e conquistar outros mercados. Melhores porque queremos reduzir custos e aumentar valor, para conseguir melhores preços. Se inovação tiver recursos e não estiver conectada a estes objetivos simples [mas muito difíceis de articular] e meios para realizá-la … pode não ter as consequências desejadas.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

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