Fica ligado que em breve teremos mais vagas!

A CESAR.school, em colaboração com a TDS.company, oferece 2 bolsas no Programa de Doutorado Profissional em Engenharia de Software, entrada 2021.1 [características e inscrições no link https://bit.ly/3qVPjQv], para desenvolvimento de pesquisa aplicada nos projetos…

SUPER: arquitetura e engenharia de software para criação de infraestruturas e serviços digitais que habilitam o desenho, construção e operação de aplicações interativas de alta segurança, usabilidade, performance, e resiliência…

E

ENTENDE: inteligência artificial e aprendizado de máquina para análise, entendimento, visualização e previsão de comportamento de grupos construindo conhecimento coletivamente em rede, em tempo quase real.

uma vaga em cada projeto e [o|a]s selecionad[a|o]s, além das disciplinas obrigatórias da CESAR.school, farão seu trabalho prático na TDS.company, sob orientação dos Professores Silvio Meira e André Neves e em colaboração com o time de pesquisadores, engenheiros, designers e especialistas em estratégia digital da TDS.company, tendo a plataforma strateegia.digital como objeto de estudo, experimentação e aplicação dos resultados atingidos. Antes de você se inscrever, vale a pena ler o material que está no link [https://bit.ly/TDSCsat] e entrar na plataforma pra entender mais ou menos o que estamos fazendo por aqui.

A bolsa integral cobrirá 100% das anuidades na CESAR.school e os alunos selecionados farão jus a uma bolsa de doutoramento de acordo com os valores da FAPESP, que poderá ser reajustada acima da norma daquela instituição no decorrer da pós-graduação, dependendo da performance e engajamento nos projetos.

Na inscrição [https://bit.ly/3qVPjQv] para a CESAR.school você deve escolher UM dos projetos desta oportunidade e explicar, em algum detalhe, o porquê.

Os dois projetos exigem que eventuais participantes sejam fluentes em algoritmos e estruturas de dados complexos e em linguagens de programação e ambientes de desenvolvimento de software, sem que necessariamente sejam graduados em computação ou ciências exatas. Se você fez humanas e é coder, capaz desta ser a oportunidade de doutorado da década. A seleção dxs bolsistas levará em conta fatores acadêmicos e proficiência nas habilidades descritas acima.

Visite o link [https://bit.ly/3qVPjQv], entenda a parada, se inscreva e boa sorte!…

 

Dois mil e vinte e um será, para sempre, o ano do Carnaval que não houve. Quem sentirá na alma são os brincantes para quem Carnaval é mais do que um feriado pagão, para quem é uma celebração da alegria do presente e das tristezas do passado nas ladeiras de Olinda, nos blocos de pau-e-corda nas vielas do Recife Antigo e nos maracatus, alfaias a virar em todo lugar. O Carnaval lava a alma, leva a gente para o novo ano; sem ele, é como se continuássemos no passado, como se 2020 fosse, meio século depois, outro ano que não acabou.

O calendário pode não ter passado para o Carnaval, e em 2022, se der, vamos brincar em dobro. Mas ele se acelerou para os negócios, e muito. Pode até aparecer no calendário que o ano é 2021, mas não: é 2025, ou mais. A aceleração digital causada pela pandemia, de acordo com múltiplas pesquisas, é de pelo menos meia década, com quase a totalidade dos líderes sentindo seus negócios severamente afetados pela transformação digital dos mercados. Esse grande passo para a humanidade vem, em quase todos os sentidos, da mudança de comportamento das pessoas. A supressão do espaço físico, por meses na pandemia, catalisou o aprendizado que estava represado por décadas -porque dava para viver sem as habilitações digitais no negócio, na casa, no entretenimento…- e tudo aconteceu em meses, ao invés de muitos anos.

Estamos em tempos de troca de era, e há uma percepção de que o tempo se tornou mais escasso. Porque o futuro, ao contrário do Carnaval que não veio, chegou sem convite, de repente, num presente que continua vivo, junto com os passados das empresas. E o problema de todos, em todas as instituições é… como criar tempo para o futuro? O desafio dos negócios é seguir seus clientes -se ainda os têm- na velocidade das mudanças. Porque os saltos para o futuro não foram pequenos: ecommerce, por exemplo, levou duas décadas, de 1999 a 2019, para chegar a 6% do varejo brasileiro. Em 2020, foi para 10%, entrando decididamente em categorias que nem apareciam nas estatísticas antes, como mercado.

A aceleração digital é mudança de comportamento, em estado quase puro. Passamos a usar o que já tínhamos e não fazíamos ideia de como usar, porque não precisávamos. A necessidade foi a mãe do aprendizado. Rápido, e em tempo de crise. Bem que uma parte do tempo, nas empresas, podia ser dedicado, estrategicamente, para aprender, sem crises. O ano de 2020 causou um grande número de rupturas, mudando de forma radical o comportamento das pessoas, os mercados e o trabalho, talvez para sempre.

Mas ainda há empresas -na verdade, a maioria- sem entender o que se passou e as mudanças que já vinham acontecendo, que a pandemia acelerou muito. Não é mais digitalização, comprar e instalar tecnologias digitais nos negócios; isso era antes de 2010. A década passada já foi de transformação digital, a combinação de inovação digital com transformação estratégica, que vai se acelerar muito nos anos 2020, exigindo o redesenho das teorias dos negócios e de suas capacidades, para dar conta das rupturas nos mercados, do fim de muitos deles e o surgimento de tantos outros. Var dar muito trabalho, esta década.

No ano do carnaval que não houve, este texto é do dia do frevo, nove de frevereiro. Sabendo a gradação da música-essência de Pernambuco, do mais lento (canção) ao mais agitado (de rua), é a hora dos negócios que ainda não começaram sua transformação botarem seus blocos na rua, ao som de frevos de abafo, coqueiro e ventania, porque ainda há tempo para chegar inteiro no porto digital, se a orquestra estiver naqueles dias e a animação, de carnavais passados. Mas, se você não sabia, se ligue: o Bloco da Saudade não sai na Rua do Futuro.

Uma versão editada deste texto foi publicada no ESTADÃO em 10/02/21.

O futuro não acontece de repente, todo de uma vez. O futuro é criado, paulatinamente, por sinais vindos de lá mesmo, do futuro, por caminhos que vêm de lá, e não que passam por aqui, pelo presente, vindos do passado e vão daqui pra lá, pro futuro. O futuro vem do futuro. Quando conseguimos interpretar os sinais do futuro no presente, nos contextos dos nossos presentes, que se vão, como os anos, cada vez mais rapidamente, conseguimos descortinar as tendências irreversíveis que estão aparecendo, no presente, vindas do futuro.

Luciano Floridi teoriza que estamos construindo uma infosfera, o conjunto de todos os documentos [qualquer “objeto” capaz de reter informação], agentes [qualquer “objeto” capaz de efetuar operações sobre informação] e todas as ações que podem ser realizadas por agentes sobre documentos [ou sobre outros agentes]. A infosfera de Floridi inclui toda informação do universo, todos os suportes capazes de armazená-la e todos os agentes e as ações por eles realizáveis sobre qualquer tipo de informação, em qualquer tempo e lugar. Não só a informação digital ou armazenada em meios que nos parecem digitais, mas toda a informação, em tudo. O que implica, claro, que organismos vivos como nós somos ao mesmo tempo documentos e agentes na infosfera. Assim como uma inteligência artificial. O que nos diferencia de uma IA, por sinal? Esse é um dos sinais do futuro que vamos deixar para um próximo texto.

Floridi estava construindo a ideia da infosfera uma década depois de Manuel Castells [em A Era da Informação] escrever que viveríamos cada vez mais num mundo de fluxos, por causa das redes e das conexões, relacionamentos e interações que elas possibilitam. Segundo ele, tudo seria [ou poderia via a ser] codificado em termos de …sequências de trocas e interações propositais, repetitivas e programáveis realizadas por atores sociais [pessoas, instituições, coisas,…] situados em posições fisicamente disjuntas, sobre as estruturas econômicas, políticas e simbólicas da sociedade.

Castells e Floridi não estavam escrevendo sobre mundos que não estavam vendo há 25, 15 anos; mas sobre uma rede que viam nascer e suas amplas consequências, que também estamos vendo agora, especialmente depois de COVID19. A aceleração digital causada pela pandemia não veio de nenhuma nova tecnologia; até porque nenhuma tecnologia especial surgiu nos últimos meses. Mas nunca aprendemos tanto, sobre tanta tecnologia, suas possibilidades e usos tão rapidamente, por motivos tão claros. E foi em escala global, com bilhões de pessoas em casa tentando fazer as mesmas coisas, ao mesmo tempo. Algo verdadeiramente único da história da humanidade, até aqui.

A demanda por habilidades digitais já era imensa; de repente, tornou-se maior, mais complexa e mais urgente. Nunca se criou conhecimento tão rápido, num certo modo ABC: Aprendizado Baseado no Caos. O caos não é “o” método, claro; foi a licença para aprender do seu jeito, no seu contexto [ou negócio], até porque cada um estava tentando aprender no seu. O aprendizado continua [e muita coisa não tem volta] e as dinâmicas das transações mudam, como vimos claramente no caso do consumo, mas a mudança é bem mais ampla e afeta muito mais, na verdade quase tudo, e muda, também, em todas as redes de valor, não só a configuração, mas a composição de fornecedores, parceiros, colaboradores.

Se olhássemos para o futuro… para tentar entender que mudanças parecem ser permanentes, até para reagir a elas, em termos de adaptação, evolução e transformação -ou até, quem sabe, de oposição…- o que será que já dá para perceber sobre o futuro, agora?

Uma tendência irreversível de pelo menos duas décadas e que agora se tornou óbvia e acelerada é que tudo será FIGITAL: mercados, empresas, times, pessoas [e cidades, países, governos…] estão na transição do FÍSICO [ou analógico] para uma articulação [feita por todos] do FÍsico, que passa a ser habilitado, aumentado e estendido pelo diGITal, ambos orquestrados no espaço sociAL, em tempo [quase] real[1]. Uma parte significativa dos comportamentos de todos os agentes do mercado, de trabalhadores a clientes, deixou de começar, ou de se realizar mais intensamente, na dimensão física desse espaço e passou a se iniciar, quase sempre, no domínio digital.

Para a vasta maioria das empresas, e se os eixos do espaço tridimensional na figura abaixo representassem performance, é como sair da estratégia e execução física [ponto f] por melhor que seja, para o mundo bem mais sofisticado e complexo da combinação de físico, digital e social [ponto F], por um caminho que sabemos que não é trivial, porque já há muitas empresas legadas que já fizeram pelo menos parte da trajetória… e não foi nem um caminho trivial nem tampouco um aprendizado simples e linear.

Nesta transição, as empresas têm que fazer reflexões profundas sobre seus modelos de negócios. Um modelo de negócios é [parcialmente] o conjunto de respostas à pergunta… quem paga o que, para quem, para fazer o quê para quem, quando, onde, como e por quê?… e isso dinamicamente, em tempo real.

Em condições normais de temperatura e pressão, para qualquer novo ou antigo negócio, as respostas a estas perguntas podem estar certas, erradas, indefinidas ou mudando. E, nas transições -como agora, as respostas estão quase sempre erradas, indefinidas ou mudando… sem falar que as perguntas são difusas, incompletas e emergem do contexto ao redor e, como se não bastassem, o “ao redor” é muitas vezes o mundo. Todo. O desafio de transformação digital -ou, mais apropriadamente, figital-, que já estava na pauta pelo menos desde o começo da década, se tornou urgente em quase todos os mercados.

Por outro lado, não é um urgente -agora- para algo que apareceu ontem. As empresas vêm introduzindo TICs [tecnologias da informação e comunicação] para cuidar de facetas de suas performances há pelo menos 50 anos. Os primeiros computadores instalados no Brasil datam do fim da década de 1950 e começo da década de 1960, mas só nos anos 1970 o “processamento de dados” passou a fazer parte da infraestrutura de todas as empresas de médio porte e maiores.

Até os anos 2000, 2010 [e até agora, em muitos negócios] a falta de imaginação e capacidade de repensar os processos e serviços fez as instituições partirem para a digitalização de serviços analógicos que, pura e simplesmente, abstraem processos que usam há tempos, criando “analógicos digitais”. Em suma, eram os mesmos e velhos processos, só que agora automatizados, por uma galera “de TI”, que nunca teve poder, no negócio, para fazer nada mais do que atender as demandas do centro da organização… e passava a maior parte do tempo entre legados que tinham que ser mantidos e especificações para sistemas que já nasciam legados. Um inferno. Só que essa forma de fazer as coisas até que funcionava quando informática era da porta da empresa para dentro, até o começo da internet, ali na metade da década de 1990.

Quando os usuários começaram a redesenhar seus processos para o mundo figital, face a oferta de hardware -smartphones- e software -como serviço, em rede, digital e social-, especialmente de 2010 pra cá… passou a ser imperativo, e não mais alternativa, para as empresas, descobrir algum caminho entre os pontos f e F. É o tempo da transformação digital.

Realizada como deve ser, transformação digital não é só mais um jargão de consultoria, mas um caminho sem volta, baseado em inovação digital e transformação estratégica, em direção a plataformas de negócios digitais que habilitam os ecossistemas coopetitivos que vamos ver, em todos os mercados, da próxima década pra frente, conectando negócios de todos os tamanhos e suas redes de valor. E com os clientes, internos e externos, no centro das preocupações, desenhando, de fato [e de direito] as aplicações de seu interesse.

Mas se é certo que os negócios estão migrando para um mundo figital, temos que levar em conta que empresas são abstrações; na verdade, são redes de pessoas mobilizadas por um conjunto de fatores que vão de “preciso pagar meus boletos” até um ideal de “estou aqui para mudar o mundo”. Entender ondecomo e para quem as pessoas vão trabalhar pode ser de fundamental importância para descobrir -inclusive- como serão as empresas do mundo figital.

E se há uma certeza sobre as mudanças causadas por COVID19 é que o trabalho [de conhecimento, antes dos outros…] já terá sido muito modificado. Exemplo? Regras sobre lugar, escala, formas de trabalhar… serão -e já são, em muitas empresas- muito mais flexíveis. Por outro lado, não é muito difícil imaginar um cenário de realização de trabalho habilitado por plataformas digitais baseadas em inteligência artificial em todos os níveis do negócio, com até tarefas do nível C sendo realizadas por algoritmos. É um pouco mais difícil pensar que cada negócio seria um mercado de trabalho, especialmente aqui no Brasil, face à grande complicação das relações trabalhistas. Mas isso só quer dizer que muito provavelmente o mundo -ou parte dele- dará saltos, não necessariamente para o futuro, mas para o presente, e nós ficaremos no passado. Vamos ver. Tomara que não.

Se pudéssemos sumarizar tal conjunto de sinais mais fracos do que a mudança dos negócios para um mundo figital, mas ainda assim fortes o suficiente para apontar para uma segunda tendência irreversível que já pode ser notada agora, pode-se dizer que o trabalho -principalmente o simbólico- será híbrido[2].

A começar pelo óbvio, o lugar, que agora está decididamente no espaço figital, o que possibilita a realização do trabalho numa combinação de formas concretas e abstratas: num local físico, o velho e bom escritório, na rede… digitaldistribuído e na fusão dos dois, num modo híbrido. Haverá gente no escritório… mas haverá gente que nunca irá lá. Será parte do contrato, até. E quem estiver no escritório quase sempre estará na rede, no modo abstrato, vez por outra. Ou quase todo mundo que está vendo isso está enganado… ou o escritório nunca mais será o mesmo.

Algo me diz que vamos sair de 5% [mais ou menos] do trabalho sendo realizado remotamente [o que não quer dizer distribuído…], com suporte digital, para alguma coisa entre 10 a 15% depois deste ano de pandemia. No auge do isolamento social, 41% do trabalho estava no modo remoto no Brasil, o maior experimento de deslocalização de trabalho de sempre, aqui. As consequências, de performance a carreira, não são triviais e já começam a aparecer agora.

Noutra dimensão, o trabalho já é, e cada vez mais será, realizado por trabalhadores humanos –analógicos, pois- e agentes digitais, criando performances híbridas, com os segundos assumindo parte das competências, habilidades e responsabilidades dos primeiros, e não necessariamente, especialmente no futuro mais remoto, sob o controle de humanos. Trabalho pode ser descrito como uma combinação de padrões [de ação, que podem ser descobertos em grandes volumes de dados que registrem o comportamento de humanos] associados a aprendizado [realizado por alguma faceta de inteligência artificial] e implementado por robótica [algum tipo de automação, móvel, também]. Esta equação já afeta todo trabalho do planeta e deslocará 15% do emprego, no Brasil, em 15 anos. Trabalho será muito mais modificado do ponto de vista da execução -ou performance– do que do lugar onde é realizado e as empresas ainda não estão pensando muito neste problema.

O Estado, com “E”, muito menos, e isso não é bom; segundo Peter Poschen, ex-diretor da OIT no Brasil, “A segunda metade do século XX, em alguns países, foi um período excepcional em termos de distribuição de renda, de um mercado de trabalho formalizado, estruturado, com negociação coletiva, altas taxas de organização tanto de empregadores quanto de trabalhadores. Historicamente, isto não é o típico.” É exatamente este “típico”que se esvai agora, por múltiplos fatores, digitais inclusive.

Vamos ter problemas, e grandes, pois já deveríamos estar preparando as pessoas para o trabalho do futuro agora e, ao contrário, ainda estamos protegendo trabalhos do passado, como cobrador de ônibus. Tecnologia destrói e cria trabalho, e o trabalho novo estará quase sempre fora do setor onde se destrói trabalho velho. Proteger trabalho e emprego é perder oportunidades; deve-se proteger -evoluindo- o trabalhador. Estamos muito atrasados, nisso.

Por fim, há claros sinais de que muitos contratos do futuro provavelmente serão entre um trabalhador e mais de uma empresa, e isso já acontece agora, especialmente -de novo- no trabalho de simbólico, de conhecimento. Não é incomum, e isso não começou ontem, trabalhadores em TICs [por exemplo] com um trabalho e um contrato principal [digamos… CLT, no caso brasileiro] e trabalharem pontualmente para resolver problemas de outras empresas aqui e ali, às vezes com o conhecimento e autorização do seu principal contratante. Mas, em casos, há quem finge que se dedica integralmente a quem paga seu salário… que finge acreditar que é isso mesmo que está acontecendo e todos ficam contentes. Estes arranjos contratuais se tornarão cada vez mais comuns, até o ponto em que, para um grande número das funções no negócio, a empresa poderá vir a ser um mercado de trabalho, excetuando-se, certamente, as competências nucleares para sua existência.

A transição do quadrante local + analógica + único -onde está o ponto h– para o quadrante distribuído digital + múltiplos, do ponto H, já começou. E pode estar diretamente relacionado à sobrevivência das empresas que, como já dissemos, são abstrações… definidas pelas suas redes de pessoas. Nos mercados onde a escassez de capital humano for o caso e os trabalhadores puderem escolher… é muito provável que as escolhas sejam por empregos bem mais perto de H do que de h. Muito mais figitais do que analógicos… novos tempos, digitais, para o trabalho.

Um sinal destes novos tempos do trabalho cada vez mais digital é dado pela pesquisa HBR/Freshworks 2020, onde 66% dos trabalhadores diz esperar que aspectos repetitivos do trabalho sejam realizados por software ou máquinas no futuro próximo e, para patrões desavisados, um recado: 77% dos bons colaboradores procurariam um novo emprego se no atual não houvesse tecnologia e informação para realização apropriada do seu trabalho[3]. A performance e qualidade da dimensão digital do espaço figital já passou a ser um imperativo de sobrevivência para os negócios, que na economia do conhecimento não competem por clientes, mas por trabalhadores.

E tudo poderia ser acelerado se as relações internacionais fossem mais simples: The Economist estima[4] que a abertura global de fronteiras para o trabalho aumentaria o PIB do planeta em 440 trilhões de reais [quase 60 Brasis…]. Mas mesmo sem tais mudanças no curto prazo, o trabalho já é híbrido no espaço figital: plataformas digitais habilitam um espaço global de trabalho de conhecimento onde o mercado não está limitado pela geografia imediata do trabalhador. À medida que mais gente descubra o que tem que aprender para trabalhar -de fato- no mundo, mais trabalho será híbrido, se não houver uma grande marcha-ré e não fecharmos as fronteiras digitais, também. Mas essa, até aqui, não é uma tendência irreversível. Ainda bem.

Há muitas empresas achando que… “agora que COVID19 está passando, bora esquecer essa coisa de DIGITAL e trazer os clientes de volta pras lojas”… enquanto pesquisas globais e locais mostram ACELERAÇÃO DIGITAL de [muitos] ANOS nos últimos MESES.

Vá ver os dados [de “Covid-19 Accelerates Retail’s Digital Transformation”, Armando Roggio, PracticalEcommerce, JUL/2020, em bit.ly/30mgOYz, por exemplo] pra descobrir em mais detalhes porque quem pensa desse jeito vai quase certamente dar muito errado, mesmo, e corre o risco de suicidar seu negócio no curto prazo. ignorar os fatos e dados ao seu redor é, desde sempre, a principal razão pela qual BOAS empresas desaparecem… em especial agora, quando a MUDANÇA nos mercados é tão grande que um simples “reposicionamento” do negócio provavelmente não é suficiente para reagir aos novos tempo, porque, para muitos, o MERCADO não será mais o mesmo, e quase de uma hora para outra.

Os dados mostram que, até a pandemia, o ecommerce brasileiro via nascer 10.000 novas lojas por mês. achou muito? pois nos três primeiros meses de convivência com #COVID19 surgiram 135.000 lojas digitais, ou cerca de 1.500 lojas criadas por dia. isso ocorreu principalmente em MODA, SERVIÇOS e ALIMENTOS [“E-commerce brasileiro já ganhou 135 mil lojas desde o início da pandemia”, E-Commerce Brasil, JUL/2020, em bit.ly/3efaNAn]. assim como os consumidores do mundo conectado, o brasileiro também será DIGITAL FIRST.

Uma epidemia do primeiro coronavírus na CHINA, em 2002, fez com que a internet se tornasse O meio de conexão, relacionamentos, interações, construção e evolução de comunidades E de realizacão de transações [“The SARS epidemic threatened Alibaba’s survival in 2003 – here’s how it made it through to become a $470 billion company”, Tom Huddleston Jr., make it, MAR/2020, em cnb.cx/3gijr30].

E foi por causa disso mesmo que ocorreu uma gigantesca MUDANÇA CULTURAL, de comportamentos analógicos [primeiro] para digitais [primeiro] que levou a CHINA a dominar o ecommerce no mundo [“42% of global e-commerce is happening in China. Here’s why”, Rob Smtih, WEF, APR/2018, bit.ly/2Pip2um]. sem falar em pagamentos digitais, que foram acelerados da mesma forma e não têm igual no mundo.

Nunca aprendemos tanta tecnologia, suas possibilidade e usos tão rapidamente, por motivos tão claros, como nos últimos meses. o aprendizado continua [e muita coisa não tem volta; veja “CENÁRIOS DA VIDA PÓS-COVID-19: RETOMAR, REINICIAR E REINVENTAR”, NIELSEN, MAIO/2020, em bit.ly/3i1uVbO] e o entendimento de mundo, o estabelecimento de hábitos e DINÂMICAS de CONSUMO mudam, e com novos fornecedores [“DINÂMICA DE CONSUMO RECALIBRADA NUM MUNDO ALTERADO PELA COVID-19”. NIELSEN, JULHO/2020, em bit.ly/39ZmQ4n]. o mercado é FIGITAL.

Nos EUA, #ecommerce saiu de 16% para 34% do varejo em 90 dias, durante a #PANDEMIA. nesse período, 75% dos consumidores TESTARAM novos sites e marcas e 60% [45% das pessoas…] deve continuar no DIGITAL depois da crise. quando [enfim] sairmos da PANDEMIA, o VAREJO [por exemplo] será muito diferente.

Pequenos e médios negócios que NÃO se tornarão FIGITAIS, marcas e formatos de distribuição legados que já tinham dificuldades estruturais, varejistas sem capital de giro e shopping centers terão MUITA dificuldade de sobreviver. se tudo JÁ tava muito rápido, IMAGINE agora.

Mercados, empresas, times, pessoas estão na TRANSIÇÃO do FÍSICO [ou analógico] para uma articulação [feita por todos] do FÍsico, habilitado, aumentado e estendido pelo diGITal, orquestrados no espaco sociAL, em tempo [quase] real. FIGITAL: uma grande parte dos novos normais.

Claro que isso JÁ era verdade antes de COVID19. mas muita gente podia passar sem isso porque ainda havia MUITO a ser aprendido, no digital e como hábito, por MUITA gente. o apocalipse digital provocado pelo vírus não é de tecnologia: muito pouca, e pra muitos nenhuma, tecnologia nova foi lançada ou está sendo usada agora… criada nos últimos três, quatro meses. mas muita, muita coisa mudou. e muito do que mudou mudou pra sempre.

As pessoas voltarão para os espaços e lojas Físicas, também… mas as lojas de pedra e cal que terão clientes e relevância são as aumentadas e estendidas pelo diGITal, orquestrados no espaco sociAL, em tempo [quase] real. serão todas FIGITAIS, e já. não perca tempo para redesenhar a SUA estratégia.

 

É impressionante como tantos já viram THE SOCIAL DILEMMA, o filme da NETFLIX sobre redes sociais e seus impactos nas pessoas, grupos, famílias e na sociedade em geral. Mas é bom levar em conta que o problema das redes sociais não cabe num filme[1] e que propaganda, bullying e desinformação são problemas bem mais complicados que o filme mostra[2]. As redes sociais e seus algoritmos de recomendação não estão isentas da responsabilidade por alguns dos ambientes mais ácidos que há na internet. Mas não podem ser confundidas com a REDE e, em parte, é o que o filme faz[3], de certa forma desinformando e, aí, sofrendo do mesmo problema das redes.

As redes sociais que usamos no ocidente [Facebook, Instagram, YouTube…] são uma criação de um certo tipo de investimento de risco, aliado a uma visão de mundo onde poucas grandes empresas vencem a disputa pelo mundo em rede e não sobra nada para ninguém. De muitas formas, o capital criou e encontrou o trabalho para tal[4], dentro e fora das empresas: empreendedores, colaboradores e influenciadores criaram um universo, ao redor da atenção digital, que tem pouca relação com qualquer coisa que existia antes das redes.

Remover Facebook do smartphone e apagar contas nas redes sociais não é solução e não acontecerá em escala [dito isto, abandonei Facebook há tempos]. O que precisamos tratar é o conjunto de problemas associados à isenção, transparência e responsabilização de algoritmos e da regulação de certos mercados em rede, e disso pouca gente fala – ou quer falar.

Há uma questão essencial sobre algoritmos de recomendação em redes sociais e outras plataformas digitais: há, neles, papel editorial, escolhendo o que se lê, vê, consome? Se esse é o caso, a plataforma digital em questão deve ser tratada com as mesmas regras de sistemas editoriais como jornais e TV[5]. Em Facebook, este é o caso e não há como -ao contrário de Twitter- o usuário fazer com que não seja.

Para resolver pelo menos uma parte dos problemas apontados no filme, seria necessário discutir uma ética para mediação de qualquer coisa, inclusive interações humanas em redes sociais. Claro que isso não pode ser só uma lista de regras, muito menos para que seja útil como base para uma necessária engenharia de ALGORITMOS, que estão se tornando a BASE dos processos de tomada de decisão em sociedades da informação[6]. O espectro de preocupações aí envolvido é muito mais amplo do que o apresentado no filme, que por sinal, nos é trazido por uma plataforma de mídia digital que usa… e depende de algoritmos de recomendação para ordenar as ofertas de conteúdo aos seus usuários.

Esta mesma classe de algoritmos que recomenda filmes está tomando outras e bem mais graves e profundas decisões sobre as pessoas. No judiciário, por exemplo, decidindo qual é o risco que um cidadão representa[7]. Será que é justo? Depende, de muita coisa, inclusive do sistema social onde ocorre. Mas uma coisa é certa: sem nenhuma transparência que dê ao processo uma razoável possibilidade de ser explicado e sem qualquer mecanismo de responsabilização de algoritmos, não é justo[8], nem está certo.

Estamos vivendo apenas o início de uma era onde código -executável, não o impresso em livros, nas bibliotecas- define contextos, escolhe opções, modifica comportamentos e cria problemas que eram ficção até poucos anos. Seria muito bom se aprendêssemos, com os casos que já temos, a refletir sobre o futuro da sociedade da informação e seus regramentos, sem a pressa e falta de cuidado que vimos, recentemente, na discussão sobre a Lei das “fakenews” no Congresso Nacional. Esta, sim, uma ocasião que um bom algoritmo de recomendação, lá do futuro, não mostrará a ninguém que queira aprender como leis deveriam ser discutidas.

  • [1] A Whistleblower Says Facebook Ignored Global Political Manipulation, BuzzFeed, SET/2020, bit.ly/3ciQ3bW.
  • [2] Telling people to delete Facebook won’t fix the internet, The Verge, SET/2020, bit.ly/2FSad04.
  • [3] What ‘The Social Dilemma’ misunderstands about social networks, The Verge, SET/2020, bit.ly/3kyTttN.
  • [4] The Stanford alum behind Netflix’s “The Social Dilemma” wants you to stop scrolling, THE SIX FIFTY, SET/2020, bit.ly/2FUi0KY.
  • [5] Radical ideas spread through social media. Are the algorithms to blame? NOVA PBS, MAR/2020, to.pbs.org/3mPeJ0z.
  • [6] The Ethics of Algorithms: Mapping the Debate. Mittelstadt, BD, et al., CSEeJ, 2016, bit.ly/2D0R9It.
  • [7] Report on Algorithmic Risk Assessment Tools in the U.S. Criminal Justice System, PAI, 2020:bit.ly/3clbdGa.
  • [8] An Algorithm That Grants Freedom, or Takes It Away, NYT, FEV/2020, nyti.ms/2vbVE25.

Créditos da imagem: Exposure Labs/Netflix

A vida real, e os mercados, lá, são muito mais complexos do que as dicotomias simplificadoras quase sempre nos querem fazer crer.

COVID19 acelerou muito a transição para o figital, o FÍsico habilitado e estendido pelo diGITal, orquestrados no espaco sociAL em tempo [quase] real. Mercados inteiros, instituições das mais diversas, pessoas de uma maneira geral estão numa TRANSIÇÃO do FÍSICO para o FIGITAL.

Mas no varejo, por exemplo, há empresas pensando que se tornar figital é só “abrir um e-commerce” como se fosse “mais uma loja”. Na educação tem muita gente pensando que é apenas disponibilizar “salas de aula online”. A indústria ingenuamente acredita que chegou a hora da “indústria digitalizada, 4.0”. É muito mais complexo do que isso, claro.

É preciso uma transformação cultural: uma mudança radical dos fundamentos de suporte aos processos de criação, entrega e captura de valor na organização, com uma parte significativa das bases analógicas [ou analógicas digitalizadas] sendo trocadas por plataformas digitais, em rede, de pessoas, que redefinem não só o negócio mas o mercado.

Este novo espaço-tempo, é uma grande parte dos novos normais e é exatamente sobre ele que trata esse documento. Boa leitura.

o mundo social

negócios e pessoas

É preciso entender contextos baseados em redes de pessoas, conectadas, participando de relacionamentos e interações. E no tratamento que o negócio tem que dar, em tal contexto, às interações, com redes internas e externas, para produzir significados e conhecimento.

Adaptar-se a redes de pessoas significa estar preparado para mudanças contínuas e [quase sempre] rápidas. Nos negócios em rede, nada está definitivamente pronto, tudo está preparado para mudar em resposta ao contexto.

Todos inventam, se reinventando, o tempo todo. Isso cria um tempo fluido, onde tudo evolui ao seu redor mesmo que você não faça nada para tal. Mesmo que você não mude, as pessoas se transformam; transformação acontece principalmente nas pessoas, talvez até provocada por outros negócios que não o seu, e com o tempo carrega consigo todos os negócios de um mercado, todo o mercado.

Todos os negócios, grandes e consolidados ou pequenos e em formação, precisam se adaptar, evoluir e –ao fim e ao cabo- se transformar para conviver, e sobreviver, em redes de pessoas. Porque negócios são abstrações: o que importa são as pessoas.

o mundo físico

negócios e espaços

A passagem de físico para fígital tem um número grande de desafios. Um dos principais é como sair de uma arquitetura que promove camadas e silos para um desenho que incentive a formação de redes de pessoas, articuladas e orquestradas, de maneira equilibrada, que servem de base para a nova performance do negócio.

É importante perceber a relevância e urgência do espaço físico para a transição do analógico para o digital, e engajar pessoas e as ativar como agentes de inovação pode estar diretamente relacionado com a forma como dispomos os ambientes, nos negócios.

Os novos ambientes físicos vão interagir com o ecossistema de bits num mundo onde o espaço físico é expandido e estendido pelo digital.

Trata-se de um físico modificado, ampliado. O impacto do home office na arquitetura das casas ainda não foi percebido e nos escritórios, escolas, fábricas, a mudança será de uma ordem ainda maior. E as razões pelas quais os espaços físicos mudarão passa necessariamente pela mudança na cultura dos negócios.

o mundo digital

negócios e dados

Dados não são o novo petróleo, mas o novo urânio. Dados têm que ser coletados, enriquecidos, processados, têm que atingir massa crítica para gerar energia [valor para a empresa e cliente] e sua guarda ou descarte é um perigo, para o negócio, o cliente e o ecossistema.

Ser data-driven não é apenas sobre dados ou o conjunto de ferramentas de big data mais recente e sofisticado, mas é cultura. A cultura é o aspecto dominante que define as expectativas de até que ponto os dados são democratizados, como são usados e visualizados em toda a organização e os recursos e treinamento investidos no uso de dados como um ativo estratégico.

Como se dá o processo decisório dentro da empresa? Temos métodos e políticas bem definidas? Existe uma formatação na apresentação dos dados que dão suporte as decisões que estão sendo tomadas? Quem, onde e como cuida, com que sistemas, para que isso aconteça sempre que é necessário, no negócio?

Será que dados são efetivamente utilizados para fundamentar a tomada de decisão? A ponto de, no negócio, a intuição ser baseada em dados? Enquanto os decisores –que são quase toda a organização, não chegarem a esse ponto, estarão tomando decisões de alto impacto potencial sem fazer ideia dos porquês e de suas consequências.

o mundo figital

pessoas, espaços e dados

O mundo fígital é construído na junção equilibrada do físico com o digital e o social. Aqui, no presente do futuro, o físico é ampliado pelo digital e orquestrado pelo social.

O figital é habilitado pela junção do físico e do digital, um e outro se conectam em um mundo híbrido. A integração do mundo físico ao digital permite conhecer e interagir, através de dados, com espaços e objetos desse ecossistema de bits e átomos.

O figital é orquestrado pela junção do físico e do social; são as pessoas, acima de tudo, que controlam, definem e constroem as relações também no mundo fígital. A rede de pessoas é a orquestra, orquestradora, do mundo fígital.

O figital é ampliado pela junção do social e do digital. Se por um lado, a junção do físico ao digital nos permite conhecer e interagir com os espaços e objetos do ecossistema fígital, a junção do social e do digital nos possibilita acessar as pessoas, independente de sua localização no espaço físico.

Aqui as fronteiras não são mais geográficas, mas lógicas, fluidas, e portanto programáveis. Quando todos codificam tudo, o tempo todo, o mundo todo muda, todo o tempo e os mercados não tem mais fronteiras. E estão em tempo quase real.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

Mercados estão em transição. Desde a internet comercial, em 1995, havia sinais de que, alguma hora, o comportamento das pessoas, nos mercados, seria digital first. A mudança no comportamento das pessoas para digital [first] e a chegada das nuvens digitais, que zeraram a necessidade de capital para criar novos serviços digitais foi o que, em último caso, levou à grande ruptura digital em quase todos os mercados e à necessidade de transformação digital das empresas incumbentes.

A década de 2020 deverá ser a segunda e última da grande transformação digital dos negócios. Até porque quem não conseguir competir em espaços figitais não conseguirá competir. Mas inovação, adaptação e evolução continuarão essenciais para sempre, até porque sempre foram, pelo menos para negócios que causam e sobrevivem a mudanças. Agora, serão inovação, adaptação e evolução digitais contínuas, em rede.

tempo de transformar

tudo está [ou estará] em rede, conectado

Uma das caraterísticas mais marcantes do futuro figital é que todas suas facetas estão [e são definidas] em rede. Redes. Redes digitais, como substrato para tudo.

Os métodos [de trabalho] das pessoas, dentro dos negócios, estão em rede; se não estiverem -se não houver os graus de liberdade de tomada de decisão e de ação- em rede, a eficiência e eficácia das articulações dentro do negócio não conseguirão criar -e não irão acompanhar- os efeitos de rede no mercado. E mercados são redes.

Os sistemas [de tecnologias] dos negócios -pelo menos dos que querem sobreviver- estão em rede. Usam a rede para coopetir e são insumos para coopetição em rede. Habilitam o maior e mais competitivo e ao mesmo tempo colaborativo conjunto de agentes [para competir e colaborar] que definirão seus mercados. A rede são sistemas, em rede.

O mesmo ocorre nos modelos [de negócios], que sempre foram em rede de uma forma ou de outra. Só que agora estão em redes digitais, em tempo quase real, habilitando agentes que conseguem dar atenção integral e individual a cada membro de sua rede, seja fornecedor, consumidor, parceiro ou colaborador, criando formas multifacetadas e transparentes para criação, entrega e captura de valor. Valor digital. Em redes, digitais.

Historicamente, um dos maiores problemas dos processos de mudança é que o processo, em si, e seus resultados são avaliados por indicadores do passado [talvez até do presente] e não do futuro do negócio. Uma das vantagens do espaço figital [de negócios] sobre o analógico é que no digital, em rede, é –deveria ser- em tempo [quase] real. Assim como seus indicadores de performance.

Um negócio em rede, digital, conectado, tem métodos, sistemas, modelos e indicadores em rede, digitais, conectados e em tempo real. E chegar “lá” não é um passeio, muito menos uma aventura; é um caminho, às vezes longo e complexo, mas trafegável, e cheio de descobertas.

E uma boa parte das descobertas está relacionada ao processo de transformação em si e aos seus elementos essenciais. Transformar é descobrir, experimentar, aprender. Em rede. No mercado. Uma transição de analógico, ou físico, para figital, digital first.

tem que transformar

mas nenhuma transformação é trivial

Ainda menos uma transformação que exige repensar as bases dos negócios, um salto de plataformas analógicas para digitais, o novo e ainda pouco entendido substrato para coopetir nos mercados contemporâneos.

Muito menos uma transformação em mercados onde a história e aprendizados do passado, executados no presente, governados por regras que levaram tempo -décadas, talvez- para se estabelecer, garantem uma performance da qual todos se orgulham. Mas é uma performance do passado, no presente. E o futuro?

Transformação [figital] estratégica deve ser vista como uma oportunidade, muito mais do que como problema. E tratar novas oportunidades [de negócios] é descobrir caminhos entre o desejo, iniciativa… as aspirações e a execução, realização… as capacidades, um processo que depende de tempo para construção de alguma [nova] ordem.

Transformar é estratégia, em execução. Estratégia é a prática [comprovada] de criar capacidades para realizar aspirações no tempo, espaço e escala do [e no] mercado. Transformação digital é criar caminhos, nos limites do espaço-tempo organizacional e de seus recursos, que transformam aspirações figitais em capacidades digitais, analógicas e sociais, em tempo quase real.

por que transformar

o futuro não é uma opção

É a pergunta óbvia, principalmente para quem tem um bom negócio agora. E a resposta é:…

…porque os mercados -todos- estão passando por uma adaptação, por uma mudança não necessariamente incremental –e potencialmente radical- dos fundamentos de suporte aos processos de criação, entrega e captura de valor em todos os tipos de organização, com as bases analógicas [ou analógicas digitalizadas] sendo trocadas por plataformas digitais, em rede, que redefinem a vasta maioria dos ecossistemas de negócios.

Quem não der -agora- os primeiros dos muitos passos que levam do analógico para figital correrá o risco de não mais poder –e em pouco tempo- fazer uma transição gerenciada e incremental entre os dois estados. E, como já dissemos, há basicamente duas formas de fazer uma transformação: com tempo, onde pequenas rupturas são articuladas para causar mais impacto, paulatinamente e, articuladas, grandes rupturas; e sem tempo, quando a tentativa de romper com o passado de uma vez normalmente tem impactos muito dramáticos nas organizações… quando não fracassa completamente.

Todos os negócios, grandes e consolidados ou pequenos e em formação precisam se adaptar, evoluir e –ao fim e ao cabo- se transformar para competir numa economia de plataformas digitais, como protagonistas de seus ecossistemas coopetitivos.

o que transformar

já é o tempo das plataformas de pessoas para pessoas

No nosso entendimento, transformação [figital] estratégica é um processo de aculturação pelo qual indivíduos, times e organizações são levados a mudar incrementalmente de comportamentos e estruturas analógicas para uma ecologia de plataformas digitais.

Defendemos que o processo de passagem de uma plataforma analógica para outra, digital, implica essencialmente em incorporar uma série de mudanças de comportamento. Isso exige o entendimento de contextos baseados em redes de pessoas, instituições e coisas conectadas, participando de relacionamentos e interações e produzindo dados. E no tratamento que o negócio tem que dar, em tal ambiente, às interações com redes internas e externas, no mercado, para produzir significados e conhecimento.

Adaptar-se a plataformas digitais significa estar preparado para mudanças contínuas e [quase sempre] rápidas. O digital, diferente do analógico, é fluido e passa por evolução ininterrupta; aqui, nada está definitivamente pronto, tudo está preparado para mudar em resposta ao contexto.

O digital é mutante, porque é programável, sempre sendo programado e, portanto, mudando o tempo todo. O DNA dos mercados figitais é software; todos o escrevem, se reescrevendo, o tempo todo. Isso cria um tempo fluido, onde tudo evolui ao seu redor mesmo que você não faça nada para tal. Mesmo que você não mude, seu mercado se transforma; transformação acontece nos mercados, principalmente, e carrega consigo as empresas.

como transformar

uma transformação nem sempre é uma ruptura,
especialmente quando dá certo

As tentativas de transformar negócios analógicos em digitais em um único salto, como se fosse possível encantar um big bang de bits, não têm dado resultado em lugar algum.

Muito pelo contrário: as evidências mostram que alargar o espectro da mudança, diminuir o tempo para mudar, aumentar em demasiado o impacto inicial nas pessoas, dentro e fora do negócio, aumenta muito as chances de fracasso de iniciativas de transformação. Porque tudo fica mais complicado, tenso e urgente, e não há tempo para mudar quase nada de verdade.

O que a prática e as evidências de fracasso e sucesso mostram é que começar pelas bordas, mas com o apoio e engajamento do centro, empoderando os agentes de mudança, pode estabelecer um fluxo contínuo de mudanças –de pequenas melhorias, inclusive- que, articuladas no tempo, vão causar mudanças profundas no DNA do negócio e do seu ecossistema.

Uma transformação –qualquer, especialmente de analógico para digital afeta toda a organização. Se for possível evitar rupturas imediatas, fica tudo muito mais fácil. Porque se cria o tempo para criar as grandes rupturas, no tempo longo da organização, envolvendo e redesenhando a cultura do negócio, que é onde a transformação verdadeira ocorre. Vale a pena lembrar que adquirir e instalar novas tecnologias não é transformação digital, é digitalização, é o que estava sendo feito nas empresas até o começo dos anos 2000. De lá pra cá, quase tudo mudou.

quando transformar

todo tempo, o tempo todo

A experiência em negócios associada à performance em cultura digital é a chave para a transformação [figital] estratégica nos [grandes] negócios que querem protagonizar futuros figitais.

O desafio de negócios que ainda estão ausentes do futuro figital, ou mesmo aqueles que observam ou seguem esses futuros, está na incorporação de cultura digital nos seus processos decisórios e de execução.

É preciso estruturar, articular e executar movimentos de aculturação digital com foco em inovação nos negócios. Inovação é mudança de comportamento de agentes, no mercado, como fornecedores e consumidores de qualquer coisa.

Inovar, para mudar de analógico para digital, exige um conjunto de movimentos que promovam o contato de indivíduos, times e organizações com a cultura digital, através de vivência com experiências próprias desse contexto.

O processo de adaptação, evolução e transformação digital proposto por strateegia tem por objetivo levar instituições que estão ausentes do futuro figital a protagonistas deste mesmo futuro, passando por momentos onde primeiro se tornam observadoras e, depois seguidoras do futuro digital.

E porque falamos de futuro figital, e não de digital, apenas? Porque, em muitos cenários, e há muito tempo, o futuro figital já chegou; ele só não está distribuído homogeneamente no tempo e no espaço para todas as organizações e mercados. E esse é o problema a tratar, e agora, enquanto é tempo.

Por fim, transformação figital –ou digital, estratégica- não é um processo comum, que tem começo, meio e fim. Porque digital não é inaugurado, é publicado. E reescrito o tempo todo. À medida que cada agente dos mercados figitais reescreve e republica seu código, todo o mercado é impactado e comportamentos mudam, e normalmente não dos seus clientes nas suas interfaces, mas deles nas interfaces dos ouitros. Como resultado… você tem que reescrever seu código que, publicado, impacta os clientes dos outros na sua interface … e aí ou outros começam a reescrever seus códigos e…

Protagonistas do futuro figital se transformam, o tempo todo, à frente de todo o mercado.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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O design é antes de tudo, um pensamento transformador. A base do design como pensamento estratégico está no entendimento de que uma estratégia é um processo de transformação baseado em tomadas contínuas de decisão validadas na sua execução.

O design, como tratado aqui, é uma maneira própria de provocar pessoas a criarem hipóteses e realizarem escolhas estratégicas.

o pensamento original

inovação e artesanato

Durante boa parte da história da humanidade, toda a produção de bens de consumo esteve vinculada ao artesão. Era ele o responsável por criar e produzir produtos para os mais diversos fins.

Mas, além de criar e produzir, era, quase sempre, o artesão, usuário daquilo que produzia. essa experiência de uso é a base para a evolução dos bens de consumo. O artesão, ao fazer uso do que cria e produz, sente as dores de usuário e ajusta os produtos na medida em que experiencia suas dificuldades e potencialidades.

É também, na grande maioria dos casos, o próprio artesão quem negocia aquilo que é produzido. Nesse momento, não apenas trata de preços e prazos de entrega, mas especialmente, ouve os consumidores, avalia suas críticas e sugestões de melhoria.

O artesão é, portanto, responsável direto por todo o ciclo de vida e [claro] de inovação dos bens de consumo. Aqui, o design como pensamento, inovador, transformador, é embrionário, um reflexo intuitivo da atividade do artesão em sua completude.

o pensamento fragmentado

inovação e manufatura

O aumento da demanda por bens de consumo manufaturados traz para o contexto do design como pensamento um conjunto de variáveis relevantes, dentre os quais destacamos a necessidade de fragmentar o artesão em grupos de especialistas.

Essa fragmentação do artesão, em pelo menos quatro grupos de pessoas, separa quem cria de quem usa, daqueles que produzem e dos que negociam, trazendo tanto fatores positivos quanto negativos para o ciclo de vida dos produtos.

Olhando para os aspectos positivos, é importante ressaltar o amadurecimento de cada um desses segmentos, principalmente a evolução de métodos e ferramentas para criar, negociar, produzir e analisar experiências de uso.

No entanto, apesar dessa evolução, a divisão do trabalho do artesão vem atrelada à necessidade de elementos de comunicação entre os segmentos isolados. Aqui reside ainda uma grande lacuna para a consolidação de um pensamento fluido de design. A distância imposta entre, por exemplo, aquele que cria e aquele que produz e aquele que usa implica, quase sempre, em um desequilíbrio entre aquilo que é desejável por quem usa e aquilo que é factível para quem produz. Ou ainda, aquilo que é viável para quem negocia.

o pensamento interventor

inovação e indústria

Na segunda metade do século XX, depois das grandes guerras terem acelerado o amadurecimento da indústria, como um grande catalisador de futuro, a demanda por processos mais consistentes de criação de novos produtos leva ao desenho ao lado, onde as pessoas que criam assumem o papel de interventor entre aqueles que produzem, aqueles que negociam e os que usam.

Desse caldo de efervescência da indústria nascem muitos dos métodos que conhecemos para ouvir as dores dos usuários, entender os processos de produção e avaliar modelos de negócio como bases para a criação de produtos inovadores.

Apesar de representar um avanço significativo no design como pensamento para inovação, essa abordagem traz um grande peso para as pessoas que criam, atribuindo a essas uma espécie de superioridade hierárquica nos processos de inovação. O papel interventor é muitas vezes confundido com o papel autoral.

Ainda nesse contexto, a prática da inovação é quase sempre orientada da indústria para as pessoas, um movimento de criar e produzir primeiro para depois verificar SE os consumidores aprovam.

o pensamento mediador

inovação e informação

A chegada da internet no final do século XX marca um ponto de virada no design como pensamento, apesar de tratar-se de uma abordagem ainda recente, aqui inovação acontece a partir de linguagens estruturantes que promovem o diálogo contextualizado entre pessoas que criam, pessoas que produzem, pessoas que negociam e pessoas que usam.

Nesse paradigma, a informação deve ser fluida, permitir a participação efetiva de todos os atores nas decisões que envolvem o processo de inovação.

Desmarcando a posição de superioridade das pessoas que criam e trazendo-as para o campo do debate aberto, acrescenta-se aqui o requisito de prototipabilidade aos já comuns requisitos de viabilidade, factibilidade e desejabilidade ao design como pensamento.

O design como pensamento deve se permitir errar e para isso, as hipóteses devem evoluir a medida em que se prototipa, experimenta. O design como pensamento é, acima de tudo, uma maneira de propor e escolher as melhores hipóteses a partir de ciclos de experimentação incremental e iterativa, multidisciplinar.

o pensamento estratégico

inovação e [e em] design

A maturidade do design como pensamento em uma organização fica evidente na medida em que passa a orientar todas as suas decisões estratégicas.

Nesse estágio, decisões são de fato colaborativas, realizadas por pessoas com experiências complementares. As hipóteses são propostas a partir de dados que representam fatos, muitos deles resultantes de experimentações baseadas em protótipos usados para validar [outras] hipóteses em diferentes instâncias.

Uma organização que adota design como pensamento estratégico é empática, centrada no outro, tem foco nas pessoas e em suas dores. São negócios que usam abordagem sistêmica, quebrando grandes problemas em módulos e construindo conexões para chegar a soluções integradas e complexas… ou tratando problemas de todos os tamanhos como parte de outros problemas ainda maiores, que demandam reflexão e abstração para sua codificação, tratamento e resolução.

Essencialmente, o design como pensamento estratégico é interpretativo, parte sempre de uma diversidade de olhares sobre o problema como base para proposição de hipóteses e construção incremental de possíveis soluções.

strateegia como pensamento

inovação e [e em] estratégia

Entendendo linguagens como máquinas, ou melhor, como tecnologias de informação e comunicação, design como pensamento estratégico é necessariamente algorítmico, computável.

O processo por trás desse pensamento que integra, contextualiza e estrutura a inovação deve ser, ou pelo menos seus suportes fundacionais devem ser, orientados ao ou pelo digital.

Nos processos de transição entre os estágios de amadurecimento do design como pensamento numa organização, especialmente naquelas em transformação de analógico para digital, é preciso redesenhar o próprio pensamento, a cultura. Não existe uma fórmula pronta para instalar o design como pensamento em uma instituição.

A instalação dessa cultura acontece ao poucos, evolui no tempo a partir da vivência de experiências transformativas, aquelas que paulatinamente trocam a cultura por uma nova, ou, na verdade, fazem uma espécie de merge entre a cultura estabelecida e o novo que se apresenta no processo experienciado. Novos métodos [de trabalho], sistemas [de tecnologia], modelos [de negócio] e indicadores [de performance] passam a fazer parte da cultura.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Nesse documento apresentamos as jornadas de transformação [figital] estratégicas que desenhamos como uma espécie de roteiro para guiar negócios nesse percurso de um mundo físico analógico [presente] para um mundo figital [futuro], onde o físico é expandido pelo digital e orquestrado pelo social.

o framework strateegia

uma teoria da prática

O framerwork strateegia é uma descrição de conceitos e métodos que representam uma maneira própria de tratar estratégias.

Uma teoria construída a partir da associação de uma prática de anos no mercado, desenhando e aplicando estratégias transformadoras que realizam inovação em negócios de todos os tipos e todos os tamanhos com um percurso de anos de investigação acadêmica com foco em métodos e processos que sustentam essa aplicação.

O esforço depositado na construção do framework está essencialmente na tradução de métodos implícitos, muitas vezes empíricos, em métodos explíticos, passíveis de serem replicados e aplicados em escala, por diferentes atores, habilitados para tal.

Um framework que estrutura o desenvolvimento de estratégias emergentes, incrementais e iterativas, construídas a partir da colaboração de pessoas, de diferentes formações em torno de diálogos contextualizados orientados a provocar divergências e construir convergências para escolhas estratégicas transformadoras.

as caixas de ferramentas

unidades de transformação

Metaforicamente, strateegia é formado por um conjunto de caixas de ferramentas, cujos módulos representam os componentes de um framework para transformação [figital] estratégica.

A caixa de tópicos [de aprendizagem] apresenta conceitos essenciais para o entendimento do mundo figital, suas características e desdobramentos.

A caixa de métodos [de trabalho] tem módulos que foram trazidos principalmente do design thinking, metodologias ágeis e técnicas de desenvolvimento lean.

A caixa de modelos [de negócio] traz módulos que fazem parte da essência dos negócios no mundo figital.

A caixa de sistemas [de tecnologia] é onde apontamos as principais soluções digitais que são aplicadas na criação, desenvolvimento e operação de soluções digitais.

A caixa de indicadores [de performance] trazems métricas que auxiliam o monitoramento de resultados.

Essas ferramentas combinadas apóiam pessoas a desenharem e executarem transformações [figitais] estratégicas.

a jornada para transformação

os passos no tempo

PARA FAZER A TRANSIÇÃO de um presente analógico para um futuro figital é preciso percorrer um longo caminho, um percurso que implica em mudanças no DNA cultural dos negócios.

O comportamento das pessoas precisa se ajustar ao mundo figital e para mudar é preciso tempo. Estudos mostram que adotar e manter novos hábitos, dos mais simples aos mais complexos, demanda de dezenas a centenas de dias. Isso quando se entende que o comportamento legado é desvantajoso e há estímulos, demandas e contexto para mudar.

Empresas são abstrações; na verdade, são redes de pessoas. Em strateegia, propomos uma jornada de transformação [figital] estratégica para mudar o comportamento das pessoas para se tornar protagonistas no mundo figital.

Iniciamos esse percurso estudando o contexto para entender oportunidades estratégicas de transformação, passamos por experimentar hipóteses para executar soluções que transformam o contexto, em busca de escalar resultados orientados a metas estratégicas de curto, médio e longo prazo para o negócio.

o ponto de partida

o desenho da jornada

Toda jornada tem um ponto de partida, em uma transformação [figital] estratégica, o ponto inicial é uma ação de imersão no contexto figital para conhecer suas principais características e caminhos para a jornada do presente para o futuro figital.

No ponto de partida de strateegia desenhamos um direcionamento para uma transformação de construção [figital] estratégica do negócio, é aqui que apresentamos como possibilidades do mundo figital e identificamos as aspirações de quem pretende alinhar suas capacidades para programar seu futuro.

Na prática, o ponto de partida é um ciclo extremamente curto de estudar contextos, entender oportunidades, experimentar hipóteses, executar soluções e escalar resultados com o objetivo de mapear ciclos de curto, médio e longo prazo de estratégia para transformaçõs [figitais] estratégicas.

Uma jornada completa de transformação demanda tempo para execução, claro, mas especialmente para que o negócio assimile mudanças que uma transformação dessa dimensão vai provocar nas pessoas.

os ciclos estratégicos

a evolução no tempo

As jornadas strateegia podem evoluir em ciclos completos de transformação que amadurecem na medida em que avançam no tempo. Cada ciclo percorre, a seu tempo e no seu estágio de definição e performance, desde a etapa de estudos de cenário e possibilidades até os elementos e fatores de escala do que está sendo tentado.

O primeiro, mais interno e curto, associado à contextualização, prospecção e concepção, é o ciclo das oportunidades, que tem a duração aproximada de 60 dias, ao final dos quais as pessoas deverão ter identificado possibilidades, concebido e validado conceitualmente suas propostas de inovação estratégica para o negócio.

O segundo, o ciclo das soluções, está no espaço-tempo dos experimentos, dura cerca de 120 dias e ao final as pessoas terão construido e validado protótipos funcionais [de alta fidelidade] para atender de maneira adequada às oportunidades descobertas do primeiro ciclo de transformação estratégica.

O terceiro, o ciclo dos negócios, está associado à performance e protagonismo, tem a duração aproximada de 180 dias, em que as pessoas terão evoluido, publicado e monitorado o desempenho de novos produtos e serviços inovadores baseados nas soluções do segundo ciclo de transformação estratégica para competição figital.

os mapas modulares no tempos

pontos temporais

Para orientar o percurso do negócio na jornada de transformação [digital] estratégica, desenhamos mapas [modulares no tempo], onde os pontos não demarcam o espaço, mas o tempo, pois as nossas jornadas em strateegia são temporais e não espaciais, o deslocamento é no tempo, do presente para o futuro -ou, muitas vezes, do futuro para o presente- e não de um lugar espacial para outro.

Cada ponto do mapa é uma chamada para uma ação que, quando articuladas, alinham aspirações e capacidades, programando, estrategicamente, o futuro.

Os pontos de divergência são aqueles que provocam as pessoas a debater, de maneira estruturada, as decisões que precisam ser tomadas ao longo da jornada.

Os pontos de convergência, por outro lado, levam as pessoas a declarar suas escolhas e tomar decisões que fundamentam os passos da jornada.

Os pontos de conversação marcam os momentos síncronos da jornada; a partir desses pontos as pessoas se encontram no tempo, para alinhar os passos da jornada. Outros tipos de pontos, como os de atenção e de conexão, funcionam como apoios na jornada, são pontos complementares ao processo de transformação [digital] estratégica.

os pontos de divergência

o tempo de criar escolhas

Os pontos de divergência em strateegia estão distribuídos em cinco tipos: tópicos de aprendizagem, métodos de trabalho, modelos de negócio, sistemas de tecnologia e indicadores de performance.

O conteúdo de cada um desses pontos, no mapa modular no tempo, é um convite para debates contextualizados a partir de leituras básicas e um conjunto de questões essenciais para provocar pessoas a criar escolhas na construção de transformações [figitais] estratégicas.

os pontos de convergência

o tempo de fazer escolhas

Uma estratégia é criada a partir de escolhas, e escolher não é fácil, ainda mais quando pessoas educadas e com foco se dedicam a criar as opções a escolher. No processo de transformação [figital] estratégica as escolhas fazem parte de um fluxo contínuo de evolução e amadurecimento.

As escolhas –e o processo como um todo- não ocorrem à revelia de quem está na produção e operação do negócio, mas com sua participação.

Os pontos de convergência nos mapas [modulares no tempo] de strateegia auxiliam as pessoas a fazer escolhas de forma clara e explicitando as certezas e incertezas embutidas em cada uma, o que é essencial para a consistência e continuidade do processo.

Em cada ponto de convergência as pessoas declaram suas crenças nas opções geradas nos pontos de divergência e, a partir dessas crenças, strateegia aponta a escolha das pessoas e explicita a margem de incerteza em torno do caminho escolhido.

Em strateegia, uma escolha será considerada apropriada quando a soma das crenças nela depositadas superar as crenças depositadas na segunda opção [a primeira rejeitada] somada à margem de incerteza das pessoas [crenças que não foram depositadas em nenhuma das opções].

E o melhor é que tudo isso é calculado direta e automaticamente pela plataforma strateegia.digital em cada ponto de convergência do processo.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

A tds.company é a casa de strateegia, uma teoria da prática para transformação estratégica, sobre a qual escrevemos uma frase longa, ilustrada, que está disponível em pdf, no link https://bit.ly/TDSCsat. O nosso trabalho de habilitação estratégica é feito sobre uma plataforma digital que pode ser testada gratuitamente no link https://strateegia.digital.

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Uma lista de cancelas [barreiras] impedem, ou pelo menos, dificultam a inovação na grande maioria dos negócios analógicos. Mas não só: em qualquer negócio que já está funcionando bem há algum tempo, mesmo que o produto ou serviço seja digital, é sempre muito difícil inovar.

Porque inovação é mudança de comportamento. Que é a coisa mais difícil de mudar em qualquer lugar, porque comportamentos são hábitos, treinados e programados no tempo, a partir de conhecimento para o negócio, transformado em métodos e processos que se tornam embutidos em táticas e operações.

Para mudar comportamentos, há que de desprogramar os antigos… e programar os novos. E há todo tipo de obstáculos para tal, inclusive as cancelas para inovação que discutimos aqui.

inexperiência em criar negócios

cancela do empreendedor

A maioria dos executivos e gerentes de um negócio nunca construiu um negócio do zero e normalmente não sabe como fazê-lo. Até porque não foi educada nem treinada para isso, mas para fazer um negócio existente crescer com alta performance.

Exatamente por isso, não foram promovidos na hierarquia por serem inovadores, mas por conseguirem executar as premissas do negócio como ninguém. As metodologias para gerenciar ideias de ruptura, que são típicas dos processos de inovação nos negócios, não fazem parte, quase sempre, do repertório destes líderes.

Não tendo o repertório que é demandado pelos processos de mudança nas organizações, muito poucos executivos de carreira sabem orientar seus times em processos de ruptura, que têm demandas muito diferentes dos processos de adaptação e evolução normalmente associados ao crescimento dos negócios.

metas de produtividade

cancela das metas

Executivos e gerentes têm metas difíceis a cumprir, geralmente elas se resumem a números do próximo trimestre – ou de curto prazo – que podem ser medidos objetivamente em termos de indicadores bem estabelecidos, conhecidos no mercado e portanto comparáveis entre empresas da mesma categoria.

Em muitas empresas de orientação financeira, as recompensas e reconhecimentos surgem quando atingem mais de 100% das metas. Isso pode não ser nenhum problema se a empresa quer continuar executando seu negócio como sempre foi o caso. Mas quando se quer mudar… é preciso mudar este espírito, que limita – e pode até eliminar- o espaço-tempo para mudanças.

Porque inovação, especialmente nos estágios iniciais, não pode ser contada de maneira tão objetiva quando se conta o número de falhas na montagem de um produto, as margens de lucro operacional de uma indústria ou –até- o índice de satisfação dos clientes.

status quo

cancela dos riscos

Os sistemas formal e informal de recompensa e reconhecimento não encorajam quase ninguém a assumir riscos.

Claro que há heróis, que insistem, às vezes contra tudo e contra todos, até conseguirem mudar as coisas, criando ou recriando novos fluxos, dentro do negócio, que resolvem problemas antigos ou criam novos problemas, cujas soluções se transformam, talvez ate mais rapidamente do que o esperando, em fluxos de receita.

Mas história da inovação mostra que mesmo quando se apresenta e implementa uma grande ideia você poderá receber agradecimentos de seus líderes e dos colegas, mas também é provável que crie mais do que um pequeno grau de ressentimento por canibalizar vertentes do negócio ou abalar o status quo.

E o caminho para inovar acaba pontilhado de bons companheiros que desistiram antes do tempo, que quase chegaram lá… que chegaram, mas que a dureza foi tanta que logo depois de vencer os desafios eles tomaram outros rumos.

A cancela dos riscos impede, muitas vezes, o acesso aos ricos mananciais de inovação que estão armazenados na rede de pessoas do negócio, prontas para agir.

cultura da permissão

cancela da autorização

Em quase todos os níveis das empresas, e em quase todas as empresas, as pessoas, de uma maneira geral, entendem que é necessário pedir permissão para fazer qualquer coisa e pensam que a maioria das coisas é impossível. Isso não acontece por acaso, mas porque quase todas as organizações [nos últimos 150 anos] foram criadas dentro de uma filosofia e uma prática de comando e controle, sumarizada no ditado popular –e corporativo- do manda-quem-pode-obedece-quem-tem-juízo.

Essa foi uma das consequências do movimento pela eficiência [1890-1920], que tratava pessoas [a grosso modo] como ações pontuais na organização, epitomizado pela linha de produção de Henry Ford e nos Tempos Modernos de Charlie Chaplin. Se todos são as peças mais eficientes que há na organização, cada um no seu lugar, como fazer algo que não me foi determinado para fazer, já acompanhado das devidas métricas sobre minha performance?…

Essa arquitetura de valor no negócio e de organização de sua performance cria um certo formato de liderança, no escopo da qual é preciso autorização para tentar qualquer coisa diferente daquilo para o qual você está ordenado a realizar. E, claro, você só pode dizer o que pensa sobre este estado de coisas se for consultado sobre o assunto. O que raramente acontece na maioria das organizações.

tempo para inovar

cancela do tempo

Inovação é lenta e, quando pensada do ponto de vista do status quo e dos retornos imediatos, é cara. E não cabe no horário de expediente. Porque inovação é um ideal inconsistente, o ideal da criação e manutenção de um ambiente de insatisfação institucionalizada com o estado de coisas do negócio. Tal insatisfação pode -e deve- ser uma busca alegre e divertida de oportunidades de mudança, promovida e recompensada pela organização, que reflita, em termos pessoais e estratégicos, que há mudanças que podem ser realizadas, o tempo todo, partindo do atual estado de coisas para novos [e potencialmente inconsistentes] pontos de equilíbrio.

Para os agentes da inovação nas empresas, a tarefa tende a ocupar todo o seu tempo. dentro e fora da organização. Mas, em muitas organizações, a agenda para inovar é tão escassa que não há tempo, para isso, durante o trabalho, como se inovação não fosse trabalho. Em muitas corporações, se você quer inovar, tem que fazer isso fora do horário de trabalho. E esse não deveria ser o caso.

Inovação é quase sempre tratada como uma atividade extraordinária, fora das normas. Se não faz parte das normas, não é parte do trabalho, a gente faz quando der tempo. E nunca dá, quase sempre. Por isso é preciso criar tempo para inovar. Parte desse tempo é para tentar, errar e aprender, sem o que não se muda nada, nunca, em lugar nenhum, mesmo que haja muito tempo.

gastar o orçamento

cancela do recurso

Em um negócio já estabelecido, os agentes de inovação estão inovando com o tempo e o dinheiro de outro agente, a organização. E no modo normal de inovar, um longo caminho foi percorrido até que os recursos –pessoas, tempo, dinheiro- para habilitar o esforço inovador, às vezes como um projeto singular.

Do ponto de vista da empresa, você está quase sempre gastando, e não investindo. E quando um projeto começa com um orçamento aprovado, há pouco incentivo para eliminá-lo, até porque deu tanto trabalho para criá-lo. Isso encoraja a manutenção de projetos que todos sabem que deveriam ser terminados a durar muito além do prazo de validade, por que, às vezes por mais incrível que pareça, foram iniciados.

Isso quase sempre acontece quando não há nenhuma estratégia de inovação no negócio, muito menos uma conexão forte com a estratégia maior da organização. Isso faz com que o esforço de inovação passe até a ser tratado como um mal necessário, exigido pelo status da companhia, que tem que ter projetos de inovação.

Inovação é a emissão de mais e melhores notas fiscais. Mais porque queremos ter mais mercado onde já competimos e conquistar outros mercados. Melhores porque queremos reduzir custos e aumentar valor, para conseguir melhores preços. Se inovação tiver recursos e não estiver conectada a estes objetivos simples [mas muito difíceis de articular] e meios para realizá-la … pode não ter as consequências desejadas.

Este texto foi escrito pelos professores Silvio Meira e André Neves.

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